發布人：admin 發布日期：2012-07-03
案例1： 劉晨真的沒有能力嗎？
案例2： 秘書，讓兩位老總結下了「樑子」！
案例3： 曹彥保證報紙正常出版的辦法！
案例4： 商業大廈的執行力怎麼這麼強？
案例5： 黃志國如何當上市場總監的？
案例6： 完成任務，你就得給增加預算！
案例7： 「告狀」造成了一對「冤家」。
案例8： 情人節的投訴！
案例9： 一頓臭罵，罵出了一套戰鬥力超強的團隊。
很多時候，平級溝通總是矛盾叢叢，拖沓、抱怨、甚至拆台。
那麼平級之間應該如何溝通呢？
首先要保持乙個心態：必須清楚，平級溝通出現問題和矛盾是很正常的，但大家總目標一致，所以問題與矛盾總是可以解決的。
但是如果目標不一致的話，往往是事倍功半，看看下面這個案例或許您會覺得熟悉：
案例1： 劉晨真的沒有能力嗎？
劉晨帶領自己的人馬跳槽至宇新公司，擔任副總裁一職。
宇新是乙個電機製造企業，主要生產磁瓦、軸承、驅動軸等產品。劉晨進入公司後才發現，公司另外一位副總裁王哲浩掌握了其中兩項主要業務——磁瓦與軸承。分配給自己的雖然有四項業務，但卻是一些盈利模式還不清晰的實驗性產品。
王哲浩是公司總裁王煉的親戚，深得總裁的信任。自從劉晨帶領人馬來到宇新，公司自然形成了兩大派系：一派以王哲浩為首，另一派以劉晨為首。
兩個派系的員工，表面上大家和平相處，暗地裡雙方都在較勁。
年初，公司新成立了晶元產品部，由劉晨負責。晶元是公司非常看重的一項業務，劉晨深知自己責任重大，帶領團隊勤勤懇懇的開發市場。
5月份，晶元正式進入市場，銷售情況一直良好。公司認為晶元的市場潛力很大，於是推出了第二代晶元產品。
第二代產品的銷售量並沒有預料中的好，從8月份開始，晶元的銷量一直下滑，原因是客戶在使用第二代產品時，發現產品有一些小問題。因為技術部門掌握在王哲浩手中，劉晨找到王哲浩，希望他們能盡快解決這些問題。
王哲浩認為，這些小問題並不會對產品的使用產生大的影響，技術部門還要研發其他的新產品，**有多餘的人員和時間來專門做這個事情。
王哲浩答應劉晨會盡快改進技術方案，但要求技術部門以新產品的研發為主，有時間就改進晶元的質量問題。
劉晨一直催促技術部門盡快解決問題，得到的答覆卻是「技術部門最近正在研發新產品，非常忙，產品的改進還需要一段時間」。
兩個月後，客戶對產品質量的投訴越來越多，產品的銷售量繼續下滑。無奈之下，劉晨向總裁王煉反映了這個情況，王煉當即要求技術部門立刻解決這個問題。新的技術方案出來了，產品質量穩定了很多。
但是此時客戶已經對新產品產生了懷疑，即使劉晨使出渾身解數，做了很多**活動，也一直不見成效。
提出幾個做法，大家不妨一試。
做法1：同級別對話。
你需要和乙個平級主管就某件事協調和溝通，你就親自和他對話。不要讓自己的下屬去。下屬去往往容易讓對方以為你擺架子、不尊重他。
而且，有時候，下屬還容易把你的意思搞走樣，更容易出現誤會。
下面有乙個典型的案例，介紹給大家，望我們共勉之：
案例2： 秘書，讓兩位老總結下了「樑子」！
「吳總您好，我是王總的秘書小柳，王總讓我告訴您本年度的財務報表請您盡快作，王總等著看呢？」說完小柳轉身走了，吳總心裡這個彆扭就別提了，他和王總是乙個級別的，他主管財務，王總主管市場，憑什麼你讓你的秘書來指使我，太狂了。
其實，王總需要財務報表作參考資料，來完善明年的市場開發計畫，他告訴小柳去向吳總的秘書要財務報表，如果沒做好的話，等作好以後電郵給他。 小柳去的時候發現吳總的秘書不在，總不能空手回去吧？就直接找到了吳總，發生了上述的事情。
至此以後，財務報表是一拖再拖，用吳總的話說，每個財年的最後乙個月才出財務報表，現在才是10月底，等12月份再說吧。 最後沒有辦法，在總裁出面下，王總終於要到了財務報表，不但耽誤了工作進度，同時與吳總的「樑子」就此結下了。
做法2：確定溝通協調的目標。
和你要溝通的主管確定你們這次溝通協調的目標是什麼。然後大家朝著目標一起去想方法、出主意。大家有了共同的溝通目標：要解決什麼樣問題，達到什麼效果，這樣，就更容易溝通和協調了。
下面這個案例就能夠很直接的說明上述原則的正確和必要性，供大家參考：
案例3：曹彥保證報紙正常出版的辦法！
報紙是乙個必須要按期出版的產品，製造環節中最重要的就是編輯部和設計部，乙個負責內容的採集和編寫，另乙個負責報紙的設計製作，但是新報剛剛推出的週刊，最近總是面臨工期緊張，不能按時出版的危機。
最後，編輯部主任曹彥決定解決這個問題，親自找到了設計部主管。「嚴經理，現在出現的這個問題，我覺得我們有必要商量一下，共同尋找一些方法，保證報紙能夠如期的出版，你說呢？」曹彥誠懇地說到。
「我也早就想和你說了，編輯部的給搞時間能不能提前呢，現在都是每週五給稿，週六日大家休息，周二就要印刷，時間上根本來不及，想個什麼辦法呢？」嚴經理認同的說。
「我有乙個想法，說出來你參考一下，編輯部的採稿大部分是根據客戶和讀者的時間走的，所以從周一採稿週三基本結束，編輯部最早能將交稿的日期提到周四，這樣周四就可以開始設計了，如果設計過能夠調整一下休息的時間，週六日不休息，改為周二三休息的話，我想保證工期應該沒有問題，你看呢？」曹彥試探的問著。
「我看這倒是乙個辦法，但是調休是一件大事，需要和行政及總編商量，我看我們下午找一下總編，如果他同意的話，我這邊沒有問題，員工的工作也比較好做，畢竟不能如期出報紙是要扣除當月獎金的，誰也不願意，都是打工的，不容易啊！」
下午，他們二人找到了總編，說明了問題，總編表態，只要能夠保證工作，修改一下流程和時間沒有問題，從此以後新報再也沒有耽誤過一天出版。
技巧：備忘錄法；就是把和他一起確定的溝通協調的目標、方法、時間計畫都記錄下來，大家都簽字，然後人手乙份。
這個方法是既簡單又有效，下面介紹乙個案例，案例中的人物就是應用這個原則：
案例4：商業大廈的執行力怎麼這麼強？
春節馬上就要到了，一年中的銷售旺季自然隨著而來，商業大廈每年的營銷策劃都令外界羨慕不已，不但有特點，而且人員執行能力極強。
是什麼原因使商業大廈的人員執行能力如此的強呢？
原來，事情源於企劃部的制度，這是重要的原因之一，企劃部經理王平，在與採供部、現場管理部、會員中心的溝通中，採用的是一種備忘錄的方法。
每年，都由企劃部在收集資料以後，挑頭召開年度**計畫座談會，在會議上，企劃部會將**主題、行業扣點、宣傳方式、各部門配合流程、支援的內容等一律羅列出來，在會上討論。
最後聽取各部門主管的意見，修改和完善方案，形成文字文件，由每個主管簽字，表示已經閱讀和同意，最後呈交主管經營的副總經理同意後馬上執行，一點也不拖泥帶水。
做法3：對溝通中出現的分歧可以放一放，讓大家再想想，看還有沒有更好的解決辦法。
不要因為出現分歧就認為對方故意作對，就採取有侵略性的語言和行動。這是極其錯誤的，把爭議先放一放，大家都站在對方立場想想，這樣可能又找到更好的方法了。
假如公司決定把你的得力助手調走，你會作何感想，抵抗還是服從，看看下面這個案例黃志國是怎麼做的：
案例5：黃志國如何當上市場總監的？
人力資源部經理吳正接到通知，要求他和公司銷售部經理黃志國協商，將其部門的員工小劉調往客戶服務部門，於是，吳正找到黃志國希望他能協助完成這一人員的變動。
在這次調職談判中，黃志國起初表現出較大的牴觸情緒，不願放人。因為他擔心將小劉調往乙個陌生的部門可能不能很好地適應新的職位和工作環境，需要重新建立人際關係，不願承擔待遇福利的變化等不確定因素所帶來的風險，甚至懷疑公司是否對他個人有意見。
因為銷售部是負責公司中小客戶開發的，而客戶服務部是負責大客戶服務的，況且銷售部今年的銷售業績還差著一大塊呢？再說，小劉這個人比較好用，把他調走簡直就是釜底抽薪，難道公司在消減自己的團隊，還是什麼別的想法？總之一句話，不給個說法，絕對不放人。
吳正從公司利益和長期目標的角度來解除黃志國的擔心和憂慮。
明確表示，這次調職是從公司發展戰略的角度來考慮的，是公司高層關注的事情，急需利用小劉在銷售部的經驗來參與指導客服部的工作，使客服部變成第二個市場部門，減低銷售部的業績壓力，提公升公司客戶**的渠道。
這次調職對公司發展是一次調整的開始，希望黃志國支援。
最後，針對黃志國對業績的擔心，吳正表示公司會根據銷售部人員的數量變動和客服部成長的速度，適當的調整任務額。而且將來客戶服務部也可能要交給黃志國負責，目前由總經理監管，這是一次結構變更的嘗試。
最後，黃志國欣然接受，而且在日後的客服部組建工作上，出力甚多，公升為市場總監，不但如此，他同吳正還成了無話不談的朋友。
做法4、語氣要帶著尊重和商量的口吻！
平級之間的溝通大多是為了獲取對方的幫助，或者為了解決乙個需要共同協作才能解決的問題。所以，尊重和商量是前提。
尤其是在中國這個注重細節的國家，更要如此這般，介紹乙個典型的圓滑處理事情的案例給大家：
案例6：完成任務，你就得給增加預算！
銷售部王經理突然向財務經理郭天宇提出增加部門預算的要求。
王經理認為，銷售部對公司的貢獻突出，部門工作業績遠好於其他業務部門，而公司給予本部門的財務預算相比較低，造成很多市場動作不能順利地展開，影響了一些地區的銷售額，一些業務骨幹甚至因此以離職相要挾。
郭天宇則認為，目前公司處於快速成長期，極需要現金投入，而且公司創造現在這樣的業績是各個部門通力合作的結果，並非乙個部門的功勞。
況且，如果今天我答應了銷售部的要求，明天生產部又提要求，後天研發部也來提要求，企業還要不要生產、工作和發展。
最後，郭天宇給王經理算了一筆帳「王哥，我覺得增加市場預算是應該的，但是什麼時候加，該加多少咱們需要好好的合計合計，畢竟這是大事啊！等咱兩個有了統一的想法後，我負責向老總提出要求，你說呢？」
王經理看到自己的要求被重視，很高興，問道「那你說什麼時候加，該加多少？」
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