1、預算控制組織體系
為了確保預算的權威性以及x集團整體目標與區域性目標的協調統一，根據全面預算管理的特點，結合生產經營管理的要求，建立了集團預算委員會，由集團主要領導及各專業主管部門領導組成，下設辦公室；各二級單位根據集團的有關規定設立相應的組織機構，由集團賦予相應的許可權和職責。
預算委員會辦公室設在財務部，是預算委員會的日常辦事機構。為此，財務部成立了預算成本科，該科擔負著兩大管理職能，即負責公司預算和經濟責任制的編制、分解、分析和考核。這樣，既克服了經濟責任制管理方式中存在的部門之間難以達到良好溝通的缺陷，又使財務部在履行預算委員會賦予的管理職能時，可以按照公司預算控制的程式認真協調好各管理職能部門之間的業務關係。
2、授權批准制度
為保證各級組織機構認真履行職責，對生產經營活動進行有效控制，集團嚴格遵循不相容職務相分離和授權批准控制的原則。集團全面預算管理制度強調，預算編製必須堅持從集團實際出發、實事求是、科學合理地確定各項技術經濟指標；並對預算編製的原則、編制程式，審批許可權、預算調整、控制及考核等作出了明確的規定。主要體現在：
集團預算委員會由董事會領導，其成員由董事會任免；集團董事會授權預算委員會組織財務部編制公司全面預算方案，協調預算編製中出現的問題，並對方案進行平衡、審核後上報集團董事會審批；預算的最終審批權屬於集團董事會，批准後的預算方案由預算委員會負責組織實施；預算的整個編制過程按照「自上而下，自下而上」、「誰花錢，誰編預算，誰控制，誰負責」等原則逐級編制上報；各專業主管部門只能在授權的職責範圍內，對預算編製過程中或經批准實施的相關指標有權進行審核或作出批准；集團預算的調整必須按預算編製程式的規定逐級上報，除涉及團重大經營方針、政策、技改及投資專案的調整由集團董事會批准外，其他專案的調整由董事會授權預算委員會審核批准。除上述授權批准以外，任何人、任何單位均無權對預算作出調整。這套有效的組織及機構管理原則，保證了預算編製和實施過程中，各個層次、各個環節都始終圍繞集團經營總目標而展開，層層審核把關，環環相扣又相互制約，為預算責任的分解落實、有效控制奠定了基礎
3、預算管理的內容
x集團全面預算管理的主要內容包括損益預算、現金流量預算和投資預算。
損益預算包括銷售預算、生產預算、物資採購預算、人工費用預算、製造及期間費用預算及其他專案預算。損益預算以銷售預算為起點，按集團確定的利潤目標倒擠出產品銷售成本，然後以經濟責任制形式分解、落實，達到對生產經營活動全過程的控制，以保證集團總目標的實現。
現金流量預算的主要內容有現金流入、現金流出、現金多餘或不足的計算，以及對現金不足的部分的籌措或多餘部分的運用方案等。現金流量控制是集團預算管理的核心內容，資金集中管理為編制現金流量預算奠定了基礎，「收支兩條線、量入而出、確保重點、略有節餘」是現金流量預算編製的原則。
投資預算是根據集團中長期發展規劃的要求確定預算期投資專案所需的現金流出量。投資專案所需現金流量是集團整個現金流量預算的一部分，納入集團預算綜合平衡後最終確定。
4、預算編製的程式
集團預算的編制一般安排在第四季度進行，具體操作程式如圖表6-1所示。在整個預算編製過程中，主要做好以下幾方面的平衡工作：
（1）、銷售預算與生產預算的綜合平衡，協調一致
第一步：集團營銷部門在對市場形勢進行**的前提下，通過分析集團生產經營的實際情況，以市場為導向對下一年度產品銷售進行**，編制集團銷售預算(要求分品種、規格、數量、售價、銷售額等)。
第二步：集團生產管理部門根據營銷部門編制的銷售預算，結合集團產品生產能力及資源的配置情況，對銷售預算中的品種、規格、數量進行細緻地分析，編制生產頂算，並對目前集團產品實際生產能力與市場需求之間存在的矛盾提出解決的措施。
第三步：集團總經理召開辦公會議對銷售與生產之間存在的不一致進行協調、平衡，對解決矛盾的具體措施作出安排，保證生產適應市場的需求。
第四步：銷售及生產主管部門根據集團總經理辦公會議精神重新編制銷售與生產預算，報財務部。
（2）．分項預算與總頂算之間的平衡。
總預算應該是集團經營目標的具體化，但它又是由分項預算彙總編制得到。雖然集團制定了預算編製的要求和方法，但分項預算編製的結果與集團的經營目標之間肯定存在差距。因此，總預算與分項預算之間需要進行協調平衡。
平衡的重點是：集團生產預算確定的產品生產量、品種、規格與分項預算中的具體產品生產量、品種、規格之間的平衡；集團總預算的資源配置安排與分項預算中預計資源需要之間的平衡；總預算中的技術經濟指標預算與分項預算中預計可達到的技術經濟指標之間的平衡。具體平衡步驟是
第一步：財務部以集團銷售及生產預算為依據，按預計售價編制公司銷售收入預算再按產品成本的經濟用途分類專案，依據預計的下年度物資採購**、各項技術經濟指標及費用控制目標對產品銷售成本進行測算，同時編制物資採購及其他預算，並編制出集團下年度的預計損益表，提出集團預計經營目標及物資採購總量和所需採購資金及資源平衡等情況的初步方案，報預算委員會審核。
第二步：財務部根據預算委員會的審核意見修訂末達標預算，並結合銷售及生產預算制定集團預算編製的總體要求，以書面形式布置各預算責任單位編制下一年度分項預算。
第三步：各預算責任單位按集團預算編製要求，結合本部門實際編制分項預算，經所在單位預算管理機構批准後報財務部。
第四步：財務部彙總各預算責任單位上報的分項預算，根據集團經營總目標進行總體平衡後，編制集團下年度的全面預算方案報預算委員會審核；預算委員會審核後提出修改意見返回財務部；財務部將再次修改後的預算方案報預算委員會審核同意後，上報集團董事會審批。
第五步：則務部將經董事會批准的預算方案分解、落實到各預算責任單位。
通過上述平衡後，使各個分項預算與總預算之間協調一致，保證集團經營總目標的實現。
全面預算管理
從中美企業全面預算管理差距中得出的啟示 2009 9 8 13 54 李維華 大中小 列印 我要糾錯 全面預算是企業加強集權管理，實現集團公司對分子公司內部控制的重要手段，並被越來越多的企業作為開展集團化管理行之有效的突破口。但在實際工作中，預算管理特別是全面預算管理的推進卻是困難重重，很少聽到國內...
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