作者：hr幫兄
隨著市場經濟的發展，物流業作為第三產業逐漸得到重視。十屆人大四次會議審議通過的《國民經濟和社會發展第十乙個五年規劃綱要》明確提出，要大力發展現代物流業。2023年國家將「物流產業」列為十大振興產業。
物流產業從最初不被重視到現在成為中國各大城市的支柱產業，成為投資者到一地投資首要考慮的大問題，成為真正助推經濟大發展的動力產業。然而，物流業真正興起的時間僅有短短十餘年，物流企業整體管理水平不高，人才匱乏是目前困擾這個行業發展的關鍵因素。而這一問題集中體現在中小型物流企業方身上。
物流人才的供給遠遠達不到物流市場的需要，企業之間的競爭已越來越表現為人才的競爭，在依靠外部引進人才難以滿足企業發展之需的情況下，大量物流企業開始重視員工的內部培養，企業將人才培訓、人才梯隊建設作為人力資源開發的重中之重。
成都思越仁達管理諮詢公司作為本土專業的人力資源管理諮詢公司長期對物流行業發展態勢保持關注，通過對物流行業人才培訓狀況的調查了解，我們發現，物流企業的人才培訓工作具有其獨特性和困難性，很多人力資源經理都意識到內部培養、培訓的重要性，但實施起來卻較為困難，於是我們經常會聽到諸如「培訓難，難培訓」的感慨，「人才培訓」成為物流業人力資源管理與開發的一大難題。本文就人才培訓開發的現狀展開分析，試圖尋找到解決問題的路徑。
1、培訓物件——物流從業人員素質普遍較低
物流現場操作的主要工作是**談判、貨物搬運、載運等，雖然國家在倡導提高物流作業現代化水平，但畢竟有條件實行機械化作業的企業不多，一些中小型物流企業無法達到這種經濟條件，所以大部分工作還是得依靠人的手工操作，或者說大量基礎工作不需要太高的學歷文憑。那些有文化、素質高的人員吃不了苦不說，關鍵是他們沒人願意去做這又苦又累的工作，如此一來，人員招聘的重心基本都定位在８０年以前的低學歷人群，這類人年齡大、無文化、無技術、無特長，有的是一把力氣，也只有這類人群才願意做此工作，才能留得下來。一般中小型企業的中低層管理人員也是從基礎作業工人提公升上來的，他們有豐富的工作經驗，缺乏管理理論指導和先進的思想理念，溝通能力也大打折扣，知道事情該怎麼做，就是表達不出來，最大限度也只是以「傳 - 幫 - 帶」來指導作業工人，無法起到管理者的教練作用，無法配合人力資源部門展開人才培訓工作，這給企業培訓帶來很大的挑戰。
2、培訓機制——缺乏計畫性和系統性
沒有完整適用的培訓管理制度、培訓辦法和培訓組織方式，沒有專業的師資力量，沒有培訓課題研究，沒有年度季度月度的培訓計畫，沒有年度培訓費用預算，沒有培訓的效果評估，沒有培訓後的員工成長與激勵措施等等。
有的企業平常一般不注重培訓，在培訓上一般不會花太大的功夫，更不說要健全培訓機制了，當管理上出現問題或在經營上出現問題的時候，才安排員工培訓，培訓如同趕場「救火」，隨意性很大，無系統操作規範，缺什麼補什麼，很少有管理者考慮過：公司究竟需要培訓什麼？怎樣開展公司員工培訓？
如何做培訓效果跟蹤、反饋、評估和激勵相關分析？培訓為什麼每次都充當了馬後炮？等等諸如此類現象說明企業的培訓管理水平有較大差距，也由於物流企業自上而下缺乏培訓的觀念而造成培訓成為可有可無的事情。
3、培訓組織者——責任不明，主體錯位
大量的非人力資源部門人員認為培訓是人力資源部的事，與己無關。所以高層不重視、中層不支援、基層不理解，經常還會出現：一邊在倡導培訓的重要性，另一邊又只做應付培訓。
鼓吹培訓是福利，忽視員工參加培訓的義務。企業員工素質不高，工作中出現了問題認為是人力資源部培訓工作沒有做好。孰不知培訓不是只靠人力資源部乙個部門都能做好的，需要得到各個部門的支援和協作。
管理者都應該清楚乙個常識——「所有的管理者首先都是人力資源工作者」，管理者的第一責任是下屬人員的能力提公升和內部團隊的打造，沒有強大的團隊，所有的管理工作都無從談起。因此，用人部門的管理者是部門內部人才培訓與開發的第一責任人，而人力資源部是協助和指導這項工作有效推進的部門。另外，培訓也不是萬能的，員工成才也需要乙個過程，「十年樹木百年樹人」，僅靠幾次培訓根本無法解決企業的人才梯隊建設問題，因為這需要其他人力資源管理手段系統的設計和全面的協作。
4、培訓觀念——企業經營管理者理解錯誤
有的企業經營者認為，不做培訓前，員工會老老實實為企業工作，企業花費了大量的人力、財力、物力開展培訓後，員工在知識、技能得到了提公升會跳槽。他們認為，外聘人才比培訓人才更快捷，所以當企業出現崗位空缺時，他們會直接外聘同崗有工作經驗的人員，而花費力氣去培養人才是得不償失的，沒有意義的。
有的中小型企業做過幾次培訓後，發現培訓不能起到立竿見影的效果，得出結論：培訓既不能減少人員流失，又沒給企業帶來的經濟效益，不過是乙個花架子。企業的發展還是取決於企業自身，關鍵要靠頭腦靈活、懂經營，會管理，經濟實力才能主宰一切，所以培訓在實際工作中沒多大意義。
有的中低層管理人員和員工還認為培訓是浪費時間，每天幹活加班加點，哪有時間來培訓？認為人力資源部搞培訓簡直是多此一舉，是沒事找事幹，沒有這些人，還可以節省一些開支，認為這只能給公司增加成本。在公司培訓中，有的管理人員及其多年的老員工總認為自己工作經驗豐富，常以工作繁忙為由不參加培訓，以致拖延培訓時間。
培訓成了地地道道的形式主義，真正是可有可無。
正如上述第3點所述，培訓不是全能的，我們在科學設計培訓制度、方式、辦法的同時，還要以明確的晉公升機制、彈性的薪酬福利機制、科學的績效考評制度、高效快捷的工作流程和公開透明的管控方式等等管理措施配合，企業管理是系統工程，而培訓只是這個大系統中的乙個小系統。
另外，管理者沒有意識到培訓是企業的「造血」功能，沒有造血功能的人是無法存活的，同樣，企業僅僅依靠外部「輸血」引進人才無法形成企業的歷史沉澱，無法形成統一的企業文化和價值觀，或者說大量外聘人員各自的風格和行事方式阻礙了企業形成內部的凝聚力和團隊精神。
5、培訓管理者——人力資源部自身力量不足
培訓工作是否卓有成效雖然有賴於企業決策層重視、企業各級管理者支援，但最重要的是人力資源部門要有人才儲備、人才開發的戰略思維，有培訓管理的全域性高度，有培訓培養制度、機制的構建能力，要有培訓組織與控制的實操能力。人力資源部是企業人才開發與培訓的制度建設者、培訓資源的整合者、培訓體系的構建者、培訓過程的指導者、培訓結果的控制者，是企業人才素質提公升的關鍵推動力量，對企業人才培訓起到舉足輕重的作用。因此，優秀的人力資源經理人能說服決策層的支援，能設法獲取各級管理者的配合，能確保員工層的理解，能充分採用包括薪酬福利、績效考評、員工職業發展等人力資源管理與開發多種手段配合培訓工作達到效果，而非僅僅是被動等待。
在大量中小物流企業中，要麼人力資源部沒有滿額的編制或者沒有設定，要麼乙個企業只有一名人事專員負責所謂的人事管理工作，要麼有人力資源經理但並非專業人士，要麼有完整的配置但沒有結合企業實際、沒有充分理解企業自身的特性照搬理論，所以，在實際調查中，我們才發現大量企業的培訓工作處於無序狀態。
專業的人力資源開發者或者培訓者應該具備以下幾方面的能力和素質：
5.1具備全面的人力資源管理知識、專業的培訓管理知識和完整的自我知識架構；
5.2深度理解企業，深度融入企業文化，大量掌握企業業務運營各環節重難點和關鍵點；
5.3具備大量組織開展人才培訓、人才開發工作的經驗和豐富的職場履歷；
5.4出色的語言表達能力、書寫能力和電腦操作能力，較強的邏輯思維能力；
5.5卓越的制度設計能力、執行能力，優秀的資源整合能力和師資力量組織能力；
5.6對某類方面有深度研究，能結合企業實際自主開發培訓課題；
5.7良好的職業形象和個人修養。
對照以上標準，我們發現中小型物流企業裡的人力資源開發者還有較大差距。
6、培訓效果——缺乏評估和應用
我們會發現，中小物流企業開展培訓之後普遍缺乏效果評估和結果應用。要麼培訓結束後開展一次溝通交流草草結束，要麼培訓下來大家對講師評頭論足，要麼一次培訓之後緊接著另一場培訓，要麼培訓之後員工回到各自崗位沒有任何改變。
要保障培訓效果是需要多方面措施的，培訓之後獎懲激勵機制的缺失導致培訓結果無法持續產生作用。而這樣的培訓，意義何在？
7、培訓方式單一——沒有理解人才素質提公升是乙個綜合系統
很多企業為培訓而培訓，培訓絕非目的，只是人才素質提公升的手段。
很多企業理解培訓就是人力資源部召集員工到培訓室培訓，其實管理者沒有理解到培訓就在管理者的言傳身教中、就在每次的溝通交流中、就在員工在緊迫感驅使下的自我學習專研中、就在每個具體工作問題解決後的總結分析中，就在優秀員工日常的表率中，而集中上課只是其中一種方式。
沒有好的薪酬福利制度、沒有好的績效管理方式、沒有科學的人才晉公升方案、沒有符合實際的員工職業發展設計，培訓就成了無源之水，單一靠培訓解決全部的人才成長問題、解決團隊建設問題只是一種奢望。
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