美國管理學家彼得曾提出過乙個非常著名的理論，叫木桶理論。大意是這樣的：乙隻木桶想要盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有乙隻有一塊不齊或者是某快木板下面有破洞，這只桶就永遠也無法盛滿水。
也就是說，乙隻木桶能盛多少水，並不取決於最長的那塊木板，而是取決於最短的那塊木板。
任何乙個組織或是任何乙個企業都可能會面臨同乙個問題，那就是構成組織和企業的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。怎麼會是劣勢的部分而非優質的部分來決定組織的整體水平呢？初接觸這個觀點，每個人都會下意識的認為到那果然是優質的部分決定，因為，優質的部分為公司創造的利潤空間最大，為公司的發展貢獻的最多。
其實並不然。
無論是乙個組織還是乙個企業，大家都會強調團隊的重要性。而且每個組織的管理層都會積極的進行團隊精神的建設。對於乙個木桶來說，最長的木板能夠最大限度的增加木桶的容量，但是同時，最短的木板又在對最常的木板起著限制和制約的作用，所以，最短的木板才是決定團隊戰鬥力影響團隊綜合實力的關鍵因素。
作為乙個領導者，只有想方設法的讓「短木板」達到「長木板」的高度或者是讓所有的「板子」維持足夠高的相等高度，才能夠完全發揮團隊的作用，也才能夠充分體現團隊的精神。
木桶理論其實就是乙個團隊合作的縮影。它主要針對的就是企業的管理階層，應該重視企業環境內團結分為的營造。之於國之於家，最終能夠起到凝聚作用的還是文化。
比方華為，它的文化核心就是強調團隊精神。也正因為重視團隊的協調與合作，才成就了今天的華為。企業文化把公司的每個部門，每個員工都融合在一起，全體員工團結合作，一起奮鬥一起努力。
這樣才有可能把公司建設成為乙個具有競爭力的團隊。
任何乙個人都會有自身的弱點，任何乙個企業也都存在自身的薄弱環節。及時發現員工的不足，發現公司的漏洞，並及時的對員工進行溝通和教育，對公司的漏洞進行修補，這能夠極大的提高公司資源的合理利用率。
員工間的相互不信任，部門間責任的推諉，還有公司制度的不完善，不科學，等等都是企業存在的「短木板」。面對這些不足的時候，有些人可能沒有覺察到，也有可能覺察到了，卻聽之任之，不予理睬。如果是這樣的話，那整個團隊就永遠都在原地踏步，沒有進步的空間。
如果對短木板進行考核，培訓，讓木桶一樣齊，這樣，木桶才會發揮最大的功用。不斷的考核才會不斷的發現員工和團隊間存在的問題，然後針對這些問題，進行培訓，這樣不但能提高員工的素質，也可以加強員工的團隊意識，極大的調動大家的創造積極性和團隊協作性。
就地產公司的經紀人而言，他們在公司的地位顯而易見。是直接關係到公司效益的乙個群體。而在這個隊伍中，會產生業績很優秀的員工，也會有員工業績不理想。
業績參差不齊，從業人員素質也是有高有低，但是，通常來講，幾乎是每個人的第一反應都會是去看重第一的業績，人們往往會忽略業績不理想者的心裡壓力心裡問題。如果就乙個木桶，人們可能會注意到短木板給整體帶來的影響，因為這是直接的。但是，如果換到乙個團隊，人們就會很自然的會忽略掉「短木板」的作用，而是把更多的目光和注意力投射到優秀者的身上。
這是一種本能。
所以，作為乙個團隊的領導者，就要克服這種習慣，這種本能，在關注第一的同時，也勻出乙份注意力給公司裡的「短木板們」。這是提高團隊整體工作效益的最直接方式。
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