如何提高呼叫中心的工作效率

呼叫中心的主要使命就是溝通。座席代表通過**，傳真，郵件與公司的客戶每天都進行著大量的溝通，溝通的深度，廣度直接影響到公司對客戶服務的質量。

座席代表在整個公司內應該是最具有溝通能力的乙個團隊。同時他們面臨的客戶問題以及由此產生的想法、情緒、感覺也都需要同管理層在溝通的文化中進行交流。客戶對企業的看法與期盼也只有在乙個鼓勵溝通的環境中才能及時地被傳遞。

因此呼叫中心的溝通應該是乙個雙向的溝通，第一是csr與客戶的溝通，第二是csr與管理人員的溝通。每一種溝通關乎公司的服務質量，第二種溝通關乎公司的內部管理。因此是否創造乙個良好的溝通環境將是評估乙個呼叫中心乙個重要方面。

每個企業都有自己「上情下達」，「下情上達」的方式與渠道。很少有企業否認溝通的意義，也沒有多少企業基本不做溝通。在這裡我們談的是呼叫中心的「全面溝通的文化環境」，乙個追求世界先進管理水準的呼叫中心應該努力具備的資質。

這種溝通文化是整個企業大文化環境的前提，員工優異客戶服務表現的動力，是管理人自律的櫃架。它為企業提供了更多聽取客戶與市場的機會；極大地幫助呼叫中心實行的周管理，日管理及小時管理機制。怎麼樣的環境才能算做

「全面溝通的文化環境」呢？太多的管理者依然只需對上負責，不對下負責。這種思維不僅在國企「蔚然成風」，就是在外企也屢見不鮮。

做決定，一紙公文，在國企還加蓋個紅印但沒有人簽名，就通知下去了。開會也往往是大會「聽傳達」，如果有人提問，那不是喜歡出風頭的人就是新來的，因為很少有決策會因此而修正，更不用說作出。經理的辦公室都是有門的，甚至不在呼叫現場，所以上門也是不受歡迎的。

溝通的文化我們首先要鼓勵所有員工去思考並表達出來，這樣的文化要創造條件，創造機會讓人溝通。這種文化要讓人感覺到溝通的正面效果，使之有誘因去進行新的溝通。建立一些獎勵機制，如在專案中我們會根據員工的建議是否可行而進行綜合評估的加分。

溝通不僅限於某些員工的某些想法或領導的乙個決定，應該包括評價、創意、計畫、執行、戰略、改進措施、存在問題等方方面面。

溝通可以隨時進行，但溝通文化卻是需要逐漸培育的。乙個企業，乙個部門或乙個領導團隊是不是受歡迎，鼓勵並自身致力於溝通文化的形成，員工很快就會悟出來了，並會有相應的行為方式。

呼叫中心許多關於客戶服務，內部管理，獎勵與懲誡方案等是可以和員工和基層進行充分溝通後制定實施的。我們不怕大家發表意見時七嘴八舌。甚至激烈辯論。

至於別人表達意見的方式或其職位如何應不是決策的因素。全面的溝通文化意味著所有人員的參與。這並不是說在所有時候，每個人都會隨意地和另乙個進行溝通。

基層主管應該是這種溝通文化的最直接的推動者與實踐者。如果把呼叫中心的管理層分為上、中、下三層，那其對基層主管「思」與「行」的時間分配應該為：25%對75%。

所謂做，就是花時間在幫助座席代表與客戶溝通，與員工進行一對一或小組溝通，及在員工座位邊走動，隨時幫助任何存在的問題。這種現場的溝通幫助是整個管理的最重要的一環。主管的其餘25%時間應該用於做計畫，分析，寫報告等。

對於中，高層經理來說，當然在呼叫現場走動的時間相對要少一些，但是與各級員工全面溝通同樣應是文化的一部分，而不是「有則更好」的奢侈品。許多善於溝通的經理在座席之間走動時，常常會主動地問座席代表「今天好吧？」。

「有什麼好訊息嗎?」，「"昨天過得怎樣?」，「需要我幫什麼嗎?

」，「某某問題解決了嗎?」等。這種問題一則鼓勵情況交流，二則即使員工沒有立即的反饋，問問題本身也向員工表明願意交流的意向。

員工會感到被重視，他再有問題時也能期待下一次面對面溝通的機會。

小組會：每天開始時的十分鐘短會和每週一次的週會都是溝通的重要方式。其他還包括經常的團隊建設活動，月末，季末的慶功會，餐會等。

定期的無記名問卷調查也是一種溝通的有效手段。有些當面不好說的問題，在問卷裡比較能反映出真實想法。對上司的評分也只有通過這種方式才能較客觀地進行。

呼叫中心的環境設計也應有全面溝通文化的考慮在內。設計成那種很高的隔板，很小的空間及相互間不連的通道都不利於主管的走動與視野。

各級管理者都應從高牆厚院中搬出來，移到呼叫現場的隔間中。經常和員工吃午餐，在飯桌上常進行放鬆的交流。