無數的企業家及經理人，著眼於企業的管理，不斷的優化管理體系，從粗放式經營到精細化管理，意圖提高企業的競爭力，然而，這足夠麼？商場如戰場，隨著企業的持續競爭，激烈地廝殺，優勝劣汰。群雄割據，又或烽煙四起，商戰中眾人各出「其」謀，紛紛建立其管理體系，然而要想取得霸主的地位，必須各出「奇」謀，出奇制勝。
道理是如此的淺顯，但關鍵在於，企業該如何實現這麼一件「簡單」的事情？答案也是非常簡單：創造力!
雖然管理者的意圖並非如此，但在精細化管理的實施過程中，因對創造力管理的缺失， 員工的創造力被壓制，企業的創新往往被扼殺在搖籃之中，發展空間亦極大限度的受到了制約。
創造力能為企業帶來什麼？ 無論是多麼龐大的商業帝國，都難以避免盛極而衰的境況。「窮則變，變則通，通則久」是企業長久生存所要實現的乙個迴圈。
孫子兵法有云:「凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。
」在這各出其謀的商戰中， 墨守成規顯然是在自尋死路。無論是面對日漸激烈的生存競爭，還是要樹立行業地位，企業創造力都是必不可少的。
在上世紀60年代初期，折價百貨公司的出現，改變了零售業的銷售模式，在60年代萌芽開始，至2023年佔據美國零售業42%份額，而直至2023年，更是達到87%的市場份額。作為全球500強企業之首的沃爾瑪，在2023年開設美國第一家折價百貨公司，堅持其薄利多銷的**哲學，迅速扎根；而在2023年，沃爾瑪建立配送中心，排除製造商的銷售**，直接向廠家進貨，將採購**降低2-6%的同時，由配送中心根據各地分店的需求進行重新分配，亦為其節省大量的倉儲費用，繼而充實其「天天低價」的優勢。在2023年，沃爾瑪投資2400萬美金的資料資訊網路體系建成，而依靠這當時最大的私人衛星網路系統，利用條碼掃瞄和衛星通訊及雙向資料傳輸，實現商品資訊(銷售/運輸/訂貨等相關資訊)的高效監控，在電子資料交換系統(edi)的支援下，實現快速反應系統代替採購指令，成功與**商建立了被稱為無紙**系統的自動訂貨體系，進一步強化其企業競爭力，繼而確立零售帝國的霸業。
誠然，創造力使企業成功的例子數不勝數，甚至可以說，每一家成功的企業，都因其擁有獨特的核心競爭力，而獨特，則**於創新。然而，創造力的使用不當，亦會為企業帶來負面影響，甚至，將是一場覆滅。面對創造力這把雙刃劍，如何去識別創造力，如何去發掘創造力，對創造力該施以怎樣的管理，筆者將論述一番，以作參考。
創造力是什麼？我們必須識別，對企業
而言，創造力代表了什麼。企業要的不是一些虛妄的空想，只有天馬行空的想法是不足夠的。通過對企業營運施加影響，提供一種新的處理方式，可實現的，能為企業帶來正面效益的想法，才是企業經營所需要的創造力所在。
當然，沒有乙個合格的管理者會對明顯會給企業帶來負面效益的改變予以通過。面對企業創新的風險，更多的是在於其操作可行性的審核，而不是質疑其動機。
關於創造力的組成，筆者認為有以下三部分:1，專業知識;2，創新思維;3，創新動機。
專業知識:人終歸只是人，不是傳說中的神，能無中生有。豐實的專業知識，能為創新行為提供龐大的素材庫。
專業知識的衡量標準並非僅僅是學歷，無論是正規教育，還是實踐交流，都能充實個人的知識體系。知識廣度方面，應盡可能的覆蓋其工作的廣闊領域中所知道的及所能實現的所有事情。如一名負責開發賽車發動機的汽車工程師，除了相應的內燃機知識，對傳動系統的傳輸極限，車體空氣動力的引數變化等相關知識亦要有所積累。
創新思維:指面對問題，如何尋求解決方案的能力。當前國內企業普遍面臨的乙個問題是，員工們不思求變，別說提出什麼新的創意，甚至於對公司要執行的一些變革，往往是消極怠工，乃至陽奉陰違。
對於這麼乙個氛圍的形成，因素眾多，有傳統民族思想的影響，也有其教育成長背景有關。當乙個人不甘於苟同別人，那樣他將可能積極地尋求不同的解決辦法，而人云亦云的人，難道你還會奢望他能有什麼創造力麼？然而，有那麼一些人，喜歡不斷的抱怨，反對別人，但卻沒有足夠的專注及堅持去克服困難，尋找那突破的可能性:
創造並非全是靈光一閃的偶然產物，相對之下，醞釀往往是更為重要的一種能力。
無論是專業知識還是創新思維，對於企業而言，那都是員工的「自有資源」。而因各種因素的交雜影響，無論是專業知識還是創新思維，國內企業的員工均普遍落後於發達國家。這是社會的普遍現實，企業只能提高其進入門檻以提公升員工的素質，但要真正喚醒員工的創造力，則必須重視創造力的第三要素，要是往往被管理者無視或曲解的創新動機。
而這也是企業所能施加影響，並塑造出的更具創新競爭力的客觀企業環境。
創新動機:員工為什麼要創新？創新動機其實分為2類，內在及外在的創新動機。
外在的創新動機來自外部施加的影響，不論是蘿蔔還是大棒，而金錢顯然是管理者最長用到的管理手段。然而，眾多管理者有所曲解的是，金錢本身並不能使員工變得熱愛工作，他們熱愛的僅僅是金錢本身。金錢並不一定會阻礙創
創造力，然而，有個事實是管理者必須接受的是，在很多情況下，金錢對創新並無甚幫助，特別是當員工感到自己是被金錢所收買及控制的時候:創造者追求的往往是自由與挑戰。創新確實為企業帶來了無數的金錢，然而，有力的創新，極少是創造者源於對金錢的追求。
無論是科學家，發明家，還是企業家乃至一名優秀的創造性員工，其內在的創新動機才是成功的關鍵。對問題的強烈興趣及個人挑戰感所迸發的熱情是內在創新動機的主要源頭。有這麼乙個創造力原理:
當人們是由於自身興趣或滿足感和工作本身的挑戰進行創新，而並非外在壓力所激勵時，人們將擁有更強的創造力。
當前國內企業管理者普遍存在這麼乙個做法:為激勵員工的創造力，設定一套明確的金錢獎勵。如同穿越乙個迷宮，誠然，受金錢激勵的影響，人們將盡可能快速安全地穿越迷宮，但他必然走一條很多人走過的路，他想到的僅僅是如何走出迷宮。
基於這種驅動，獲得也許能非常迅速的尋求出解決方案，但這卻也是乙個缺乏想象力的解決方案。 就如牛津大學所說的:我們不僅注重現有的能力，更看重潛力。
筆者當年參加牛津大學的面試時，曾被問到對知識的看法，筆者的回答是:「就如我的個人陳述上寫的一樣，對於學習，我是乙個知識的探險者，我享受的並不僅僅是尋找到寶藏的那份愉悅，我更在乎的是在探索過程中，沿途所看到的各種風光。」探索的過程，在管理者的眼中可能是在浪費時間的行為，但即使天賦驚豔的奇才，其創造也絕對離不開探索的醞釀。
管理者應該是主動地，有意識地去塑造並維護那麼乙個環境，以釋放創造力，而不是對其進行扼殺與制約。
當創造力不幸被扼殺，企業將失去創新這一極為強力的競爭手段，其結果，往往是企業的衰退乃至消亡。也許管理者在主觀上並不希望制約創新的出現，但因管理手段的差異，卻親手將企業的創造力扼殺在手中。創新是基於不同的思想理念衍生出不同的處理方式，在思想的碰撞中誕生的。
然而，在這創新碰撞的過程中， 這種思考及處事方式的差異，常常因彼此的不理解，轉化為個人間的分歧，創新的行為也就嘎然而止，徒生內部矛盾。
管理者應如何應對創新碰撞？要實現創新碰撞的管理，必然要使創新團隊中的每個人都擁有發言權，並且必須闡述自己的觀點。對於無法陳述理由的反對，予以制止。
在事項的處理上，可先採取趨異的方式，比如頭腦風暴等，尋找創造性的解決方法，再通過趨同討論，確立備選方案及制定相應措施。在需要構思的時候，獨斷專行勢必會扼殺團隊的創造力及凝聚力，
但當進入需要確立決策的時候，無止盡的構想將阻礙事情的推進。管理者需明確事項的進展階段，確立對應的時間表。
現實中，不少的企業管理者成了「舒適症候群」:選取及提拔的人往往是擁有共同利益和技能，每個人想法都是類似的，只有「合群」的人才能獲得信任及提拔。 同質團隊的確因其趨同性， 往往能更快地獲得解決方案，摩擦也較小，士氣也更為高昂，看似一副欣欣向榮之象。
然而，想要成功創新，趨異的過程是必不可少的，這也意味著管理者必須任用與提拔跟自己不一樣的人。
企業內部的那些分歧，是基於認知上的差異，而不是個人恩怨。不要以自己喜愛的方式對別人，而採取對方偏愛的思維方式傳達資訊，將更具說服力，也更容易被人理解。創新不是能僅靠邏輯分析的左腦，也不能僅靠直覺感性的右腦所能實現的。
只有理解彼此間的差異，才能塑造出更具創造力的團隊。不能理解彼此認知偏好的人們經常保持沉默，消極迴避衝突，又或將矛盾個體化，最終導致團隊創造力及凝聚力的崩潰。理解並不等同於贊同，人們應更關注他人的核心觀念，對創新而言，每種方式都將提供一種獨特的價值觀。
管理者的態度，將直接影響人們的創新動機。成功的創造型管理者很少為創新團隊的特殊成績予以額外的外在獎勵，而是在還沒確定最終成果過程中，就不斷的予以認可其創造性工作。與之相對，部分管理者不承認其創造性努力或採取質疑的方式，創造性嘗試獲得的不是認同，而是耗時的評價，甚至是嚴厲的批評。
這種唯結果論的作法，將極大限度的打擊團隊的創造力。企業中，管理者出於所謂的「穩定，和諧」理念，對新構思往往異常挑剔，而挑刺的人還通常能因為「維護企業穩定」而獲得上級的稱讚。這種企業文化對出於創新摸索階段，亟待支援與認可的創新團隊而言，其創新動機將進一步削弱其創新動機。
管理者需要了解，創新失敗並非毫無價值，如果忽略了「失敗價值」對創新醞釀的作用，創新團隊的創造力只會越發削弱，繼而扼殺企業的創造力。
對創造力起主要影響的公司資源是時間和金錢，而決定這2個資源的分配多寡，將可以給創造力予以支援，但亦可能將創造力予以制約。在特定情況下，時間壓力將可以提公升創造力，這在戰時尤為明顯，戰爭將推動技術的發展，商戰亦然，不進，則亡。然而，寬鬆的期限容易引發鬆散，過度擠壓的期限又將使人絕望放棄。
確實存在靈光一閃的驚豔創造，但我們最好不要奢望這能成為常態。如果管理者不能給予足夠的探索期，所謂的創新只能成為空談。誠然，超過
足夠限度的資源投放，並不能提高創造力，但是資源的投放不足，將必然有損創造力的發揮。實際上，管理者往往將資源掐得非常的緊，以期望節約資源，但卻因為估算不足，使得創新團隊的創造力用於怎樣去尋找額外資源，或製造出乙個能蒙混交差的玩意，而不是去盡力開發新產品。
創造性工作需要醞釀，更需要靈性:自由是培育創造力的土壤。如果不能給予團隊充分的過程自主權，只會殘留著千篇一律的機械動作，創新也無從談起了。
在工作的過程中予以自由而不是無所不在的束縛，將有利提公升團隊的內在創新動機和主人翁意識。然而，管理者經常對創新團隊的自由作出了誤解。團隊需要的是處事方式及過程中的自由，而不是對結果的自由，畢竟，對企業沒有正面效益的所謂變化，並非企業所需的創新。
而有些管理者在名義上給予了員工自主權，但過度在乎結果導向，在創新的醞釀階段中，因無法提供所謂的階段性成果，那一點自由最後還是被剝奪了。最終，無奈地迫於成果壓力，敷衍交差了事的情況還少嗎？而另外一些管理者則過於頻繁地更改目標，有甚者不能清楚地設定目標。
在這情況下，團隊也許有過程的自主權，但卻不知道自己該做什麼，在這種情況下，過程的自主權也變得毫無意義。如果以攀登來作比喻，管理者應制定的是乙個攀登的高度目標，至於具體是哪座山峰，攀登的方式，則由團隊自行決定，這樣將使其更具創造力。
然而，對創造力影響最大的，在於挑戰。對創造力的激發，最為靈驗的措施其實是簡單得匪夷所思:合理的安排工作給予員工持續的挑戰。
對創造型人才而言，只有挑戰成功的滿足感，才是其最大的幸福。當然，這不是說金錢，環境等不重要，不然之前提到的要素不就成空談了。但現實是，最能吸引創造型人才的，不是薪資最優厚的企業，也不是工作最輕鬆的公司，而是那些能給予持續的挑戰以使自身不能提公升以及源源不絕的征服感的地方。
合理安排挑戰工作，看似簡單，但對挑戰的難度，則是提出了極高的要求:難度過低的挑戰會讓人鬆懈，簡單枯燥地讓人靈性漸失;而不可逾越的高峰將使人被徹底壓跨，摧毀自信。要實現挑戰的合理安排，需要花費大量的時間精力對團隊進行詳盡的資訊收集。
但往往是因這一環節的缺失，員工與工作之間的錯配，不僅尖端力量被浪費，部分工作也因執行者能力不足而延誤擱淺，企業的創造力，也隨之被扼殺殆盡。
在這日益激烈的商業競爭中，固步自封的埋頭提公升內部營運管理，也許還能維持企業的生存，但要想殺出重圍，獨霸一方，創新成了必然。企業
待創造力，不應再僅僅停留在概念之上，擁有野心的管理者們，開始對企業的創造力實行管理吧。
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