選擇：1、績效和激勵方式不當，造成內部的無序競爭，傷害了員工，更損害了公司的利益。
2、短期來看，用排序的方法能夠刺激一些員工的積極性。但是這種方法也會刺激人們積極或消極的干涉別人的工作。就像華龍公司那樣，完全不像是間公司了。
3、只獎勵排名第一的員工，會讓全體員工關注於這個唯一的目標，其他更重要的事情他就不會再關心了。
4、主要是主管沒有協調好銷售人員的工作。也有公司採用獎勵最優秀員工的激勵辦法得到很好效果的。
你選擇了：1
人力資源部經理張斌說：嗯，是的，很明顯，績效和激勵的方式存在問題。你認為應該如何改進呢？
選擇：1、改變只獎勵最好的銷售人員的形式，採取"底薪＋提成＋獎金"的薪酬結構，每個銷售人員都可以得到激勵。
2、將單一的考核緯度改為多緯度考核。避免銷售人員僅僅將視線盯在銷售額上面。當然銷售額肯定是考核銷售人員的主要緯度。
另外還要改變僅獎勵第一名的辦法，每個銷售人員都應該按照自己的勞動獲得鼓勵。
你選擇了：2
人力資源部經理張斌說：嗯，我也認同你的看法。
人力資源部經理張斌說：可以增加什麼樣的措施來改變這樣的局面呢？
選擇：1、通常我們是從德、能、勤、績四個方面考核乙個員工，我們可以從這四個方面設計考核指標。
2、銷售人員的銷售指標通常是已銷售達成率、收款達成率、客戶交易率三項指標綜合評定的，我們可以參考這樣的指標評定績效。
3、首先要制定懲罰措施，抑制不擇手段的爭奪客戶。其次要加強對銷售過程的考核和監督，設定相關的考核緯度。另外可以考慮將個人績效與團隊績效相結合的考評，個人的銷售額與小組或者公司的銷售額均與個人的獎金掛鉤，抑制內部無序競爭。
你選擇了：3
人力資源部經理張斌說：嗯，你分析的有道理，我也比較贊同你的觀點。
人力資源部經理張斌說：你看看這份績效考評表。
系統提示：經理給你乙份資料
你檢視了員工績效考評表（一）
人力資源部經理張斌說：怎麼樣，看完了嗎？
選擇：1、等下，我再仔細看看。
2、嗯，看完了。
你選擇了：2
人力資源部經理張斌說：你覺得這份考評表有什麼特點？
選擇：1、設定了多個考核緯度，比剛剛討論的那家公司採取的績效評估方案更加全面。但是沒有針對崗位設計考核緯度，不同的崗位考核的緯度是不一樣的。
2、考核的指標很含糊。「嚴格遵守工作制度，有效利用工作時間」，評價的標準是什麼呢？每個人心中的標準是不一樣的。主管打分似乎隨意性比較大，會造成員工對績效考評結果的意見比較大。
你選擇了：12
人力資源部經理張斌說：嗯，有些道理。我認為這份考評表，最大的問題是沒有設計考評的依據，考評者在實施的時候，隨意性太大。
另外，就是針對性不強，不同職位需要考評的要點也是不一樣的。不能泛泛的設定考核緯度。
人力資源部經理張斌說：那麼，你再看看這份員工績效考評表。
系統提示：經理給你乙份資料
你檢視了員工績效考評表（二）
人力資源部經理張斌說：怎麼樣，看完了嗎？
選擇：1、等下，我再仔細看看。
2、嗯，看完了。
你選擇了：2
人力資源部經理張斌說：這份考評設定了考評的標準，你覺得考評標準設計的怎麼樣？
選擇：1、還不錯啊，有指標就好操作多了，可以依照標準打分。
2、指標設計基本上是定性的，而非定量的。主觀的成分依然很重。
你選擇了：2
人力資源部經理張斌說：嗯，我感覺也是這樣。
人力資源部經理張斌說：通過前面兩張考評表，我們發現了不少問題。你認為我們應該怎麼設定考核緯度和考核的標準呢？
選擇：1、可以針對目標進行考核，根據目標達成情況評定優劣。目標是明確、可以衡量的。比如考核利潤，「獲得較高的利潤」這樣的指標就毫無意義，而「在本年末實現利潤500萬」就很明確。
2、通過工作的行為、結果等設計考核要素，結合對關鍵的事件的考評。這樣平時的表現與關鍵的事件兼顧，更加全面和準確。
你選擇了：2
人力資源部經理張斌說：通常設計考核指標，應該參照**art原則。目標是以行動為導向、目標是切實可行的並且明確、可衡量。另外目標要有時間限規定。
你說：那麼是不是指標都可以量化呢？
人力資源部經理張斌說：這個問題存在爭論，就說銷售人員的績效考評吧，看上去是最好量化的，銷售額、利潤率、回款率等都是絕對可以精確的，但是，我們怎麼區別不同銷售人員所在的地區差異？怎樣界定團隊給予支援的差別？
如何判斷現有業績與未來業績的關係？看來精確的背後隱匿著諸多模糊的因素。
選擇：1、是啊，這是個很頭痛的問題，那麼我們是不是可以忽略這些因素，只關注可以量化的部分指標？
2、是不是可以將地區差異、團隊支援的差異等等作為引數來設計銷售額、利潤率、回款率、發展客戶數目、預計來年的業績等等量化指標呢？
3、可以考慮採用對比的方法來評價，沒有辦法量化為數字，總還可以定性對比的吧。
你選擇了：2
人力資源部經理張斌說：這倒也是。
你說：實踐是檢驗真理的唯一標準。
人力資源部經理張斌說：也可以這麼做。比如像團隊精神，學習能力這樣的緯度。
人力資源部經理張斌說：聊了這麼多了，你來試試完成前面說的事情。
你說：好吧，我來試試。
系統提示：經理給你乙份**
你編輯了行政事務專員職位的考評標準
人力資源部經理張斌說：填好了嗎？
選擇：1、填寫好了。
2、沒有填寫好。
你選擇了：1
人力資源部經理張斌說：好，這個先放一放。我們繼續說績效考核的其他問題。
人力資源部經理張斌說：通常考核的指標是由很多項組成的。你認為每項考評指標的分值應該怎麼設定呢？
選擇：1、每項的最大分值都是一樣的。我們需要全面的評價。
2、根據重要程度設定分值，最重要的專案所佔的分值比例也就比較大。通常對於工作結果的考核所占地比例應該是最大的。
你選擇了：2
人力資源部經理張斌說：嗯，這樣設計比較合理。工作的內容也分輕重緩急，考核必須考慮這些因素。
人力資源部經理張斌說：這裡有乙份我們集團生產副總的月度考核表，你拿去參考參考。
系統提示：經理給你乙份文件
你檢視了生產副總考評表
人力資源部經理張斌說：怎麼樣，看完了嗎？
選擇：1、等下，我再仔細看看。
2、嗯，看完了。
你選擇了：2
人力資源部經理張斌說：看完了有什麼想法？
選擇：1、不同部門做出綜合的評價，有上級的評價，也有同級和下級的評價，很全面。
2、以生產副總的關鍵指標為核心設計考核緯度。兼顧了崗位技能，工作態度等等指標。
3、關鍵的重要指標都採用了量化的考核辦法。不可量化的指標，採取了多人評價的方法，相對比較客觀。
你選擇了：123
人力資源部經理張斌說：你看得很仔細，不錯。
人力資源部經理張斌說：我們在制定績效考評方案的過程中，有人認為公司的所有崗位都應該採取統一的考評方案，你怎麼看？
選擇：1、應該這樣啊，方法統一才能顯得公平合理。
2、不同的職位，考核的內容不一樣，方案也應該有所不同。
你選擇了：2
人力資源部經理張斌說：是的，我也支援這種觀點。
人力資源部經理張斌說：就像剛才給你看生產副總的績效考核指標，主要採用的是關鍵績效指標。考核乙個辦事員，也搞乙個關鍵績效指標，很困難。
你說：什麼是關鍵績效指標？
人力資源部經理張斌說：企業戰略目標經過層層分解最終落實到個體身上，變成員工個人的工作目標。然後再經過細化，最終變成用於衡量員工工作目標是否達成的關鍵績效指標。
人力資源部經理張斌說：一般而言，關鍵績效指標比較適用於與企業或組織的戰略目標，它和企業或組織有著比較緊密地聯絡，對企業或組織具有直接增值或未來發展潛力有貢獻的崗位，如總經理、副總經理、研發人員、銷售人員、生產人員等。
人力資源部經理張斌說：而對於事務性崗位，如行政秘書、打字員、檔案管理員、值班員等就不太適合用關鍵績效指針對該類人員進行考核。
選擇：1、考核上級安排的工作有沒有完成，完成的質量如何。根據完成的質量來評定績效。可以定量的就按照定量來考評，不行的話，就以定性的方式考評。
2、可以先明確崗位職責，然後根據職責確定標準，確定等級和相應的描述標準。最後通過他人和自己對自己的工作結果或行為進行主觀的判斷。
你選擇了：1
人力資源部經理張斌說：對於事務性崗位可以採用崗位績效標準指標。這是一種基於非組織戰略目標，對一般性、常規性崗位職責的履**況進行考核而設定的指標體系。
人力資源部經理張斌說：指定這樣的績效標準指標首先要明確崗位的職責，然後根據職責確定標準，確定等級和相應的描述標準。
人力資源部經理張斌說：這些標準中，很多是難以量化的，比如行政事務管理專員的績效標準就有這麼一條「從上午8點到下午7點，隨時保持環境的清潔」，這樣的指標只能通過他人和自己對自己的工作結果或行為進行主觀的判斷。
你說：那麼，前面給我看的生產副總的績效考評指標是不是兩種指標體系的混合應用呢？
人力資源部經理張斌說：是的。為了更全面、有效地考核員工的工作表現，反映員工對組織的貢獻，在制定績效考核體系時，往往是將這兩種型別的考核指標同時運用到該考核體系中。
人力資源部經理張斌說：績效考核指標的建立，是要通過不斷地實踐和調整的。
人力資源部經理張斌說：今天談了不少，你還要多實踐實踐啊。
你說：當然，一定。
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如何設計考評指標
切忌 能力大排隊 設計任何一項績效考核指標，都需至少解決三個問題 第一，考核的內容是什麼？特別是考核的關鍵點 即 題眼 是什麼 第二，比較的範圍是什麼？就是拿誰和誰比第三，要達到什麼目的？即追求什麼效果。考察員工能力，最常見的做法 考核內容是 以人為單位，比知識 經驗 智力的 總擁有量 比較範圍是 ...