我們進行了兩天的沙盤模擬，，期間我擔任的是財務總監。在每一年開始前必須做好財務預算，大概預計今年的收入與支出，在保證資金不斷流的情況下，努力提高企業的生產力，合理和營銷總監規劃廣告，從而實現企業財富的最大化。
工作大概是進行短貸與融資，長期貸款，明確貸款的利息以及還款方式和時間，每一季度更新應收款和支付應付款項，支付上年度的稅金，支付行政管理費用，支付維護費，明白除了購買廠房、裝置外，行政管理費、市場開拓、營銷廣告、生產線變更、裝置維護、廠房租金、iso認證、產品研發等計入綜合管理費用。還有一些折舊等有關方面的工作。同時還有對利潤表，資產負債表進行很好的記錄。
剛開始的第一年我們在老師的指導下對市場有了初步的認識，了解了從公司的組建到生產經營和期末結賬的全過程，以及各年借貸關係還有基本流程情況，經研究決定，第一年，本公司經過一致意見決定實行穩紮穩打的戰略不進行任何裝置投資，並研發p2也不進行市場開拓，同時以中等的廣告費獲得必要的訂單，在訂貨會上，我們還是比較準確的**到了其他公司投入的廣告費，所以我們選擇了和我們的生產水平能夠對位的訂單，總體來對市場進行摸底，**下年的財務，也未向銀行進行任何貸款，但由於市場的剛剛開始，訂單的缺乏，我們第一年慘淡收場。利潤表和杜邦分析表是：
第二年，根據對市場的了解，我們開始對區域與本地的市場進行開發，同時對.p3進行研發，還是沒有對生產線進行投入，這年我們貸了20的短貸，營銷總監根據市場情況分析，決定集中投p2廣告，繼續p3研發。由於本年p2銷售少，而財務支出和綜合費用是增加的，所以最後年度淨利潤還是負的。
利潤表與杜邦分析表是：
第三年， 產量不變，p3我們選擇放棄，同時國內市場也成功開拓，營銷總監決定根據市場情況不變廣告投放力度，爭取穩紮穩打。在p1、p2上共投入8m。但由於投入市場過於分散，拿下的訂單沒有達到我們預期，但總體銷售還好，利潤上公升。
利潤表和杜邦分析表是：
第四年，由於前期的決策與**欠缺，和資金的考慮我們打算增加兩條半自動生產線，但沒有其他的投入。我們主要是看重p2的市場需求，但是對市場了解不徹底，同時廣告投入也大大減少，導致訂單的減少。同時各基本費用的支出，利潤情況不太樂觀，在急劇下降。
第四年利潤表是：
第五年，由於前邊幾年的關係，我們已經是去了爭奪市場的最佳時機，開始走緊縮性的市場戰略，所以這年情況無大變化，但由於市場對p1的需求與價錢的急劇下降，對p2的需求不變，同時我們放棄了對p3的投入以及研發。導致這年利潤下降明顯。利潤表與杜邦分析表：
第六年，也是我們模擬的最後一年，我們情況基本不變，廣告投入很少，訂單那的也很少，同時由於前幾年未對iso進行認證，好多訂單放棄了。這年利潤又恢復負值。利潤表與杜邦分析表是：
六年的經營過程中，出現了很多狀況，下面是我們組的一些財政情況：
六年間長期貸款情況：
六年間短貸情況
六年間貼現情況：
六年間權益趨勢情況：
六年間經常性費用佔銷售比例（成本分析）
在erp沙盤模擬實驗的過程中，財務總監的工作範圍很難明確的界定，它既是ceo的得力助手，在日常業務中與ceo並肩作戰，及時監督企業的運作狀況，必要時給予企業乙個合理的建議；又要與運營總監進行有效的溝通，聽取關於生產的規劃方案，並給予最有利的支援；還要合理安排並支付採購總監擬訂的採購計畫；同時，每年年初還要給營銷總監最大的財政支援用於廣告費用等的支出。總之，財務總監的每件工作，都是別人無法替代的。並且有些事情是無法授權給他人的。
在沙盤模擬結束後，作為我組的財務總監，我對各組的財務分析進行了了解分析，發現我們太過於保守，同時總資產收益率太低，資產成長率不樂觀，各資產周轉率不好，還有就是成本太高，每年的直接成本每年都在增長，總體來說，企業整體不樂觀。由於沒有經驗，在各年年初都沒有進行資金的評估和預算；沒有使資本得到最大的利用。只是一味的求穩。
沒有拓險精神。
但是沙盤模擬對自己的影響還是很大的，我知道了作為乙個財務總監應擔當的責任與任務：
（1）跟隨企業經營的進行,監督ceo的日常業務登記活動；
（2）支付企業的各項費用，並及時地核對帳目；
（3）審核企業新專案投資的可行性；
（4）對企業將要進行的戰略規劃，提出意見，並給予財務預計支援；
（5）規劃企業的貸款業務；總體平衡企業的各項指標；
（6）年終作出企業年度利潤表、現金流量表、資產負債表；
（7）對下年度的總資金額、各項支出進行評估和預算。等等
我認為erp對我們將來的工作影響會很大，實驗中從跟人的具體工作到公司的整體情況多必須面面俱到，在實驗中我們得以事件鍛鍊，對企業的具體運作過程也大致有了解。
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