erp沙盤模擬經營分析報告
專業班級：
姓名：學號：
組別：第四組
角色：財務總監
指導老師：
實驗時間：2023年3月9號到12號
引言：erp實訓是目前為止我在大學裡做的最認真的乙個實訓，雖然只有短短的三天，但是我們學到了很多東西。不僅僅學會了如何從乙個高管的角度去思考問題，去和其他的管理者溝通，也對團隊協作有了更深的體會，受益非淺。
一：經營成果簡介
我們是第四組，v5股份****，在經過六年的經營後實現了我們的目標，沒有破產，繳納了7m的稅。其間2次奪得本地市場老大的地位，最先開發亞洲市場且一直佔據著亞洲市場老大的地位。前期開發了p1，p2，p3三類產品，後期果斷放棄p1產品，主攻亞洲市場，以本地和區域市場為輔。
前2年共建成了5條生產線（3條全自動，2條柔性），原材料僅在生產線轉產時出現過一次庫存，產成品也很少出現庫存，每年的產品基本上在當年全部賣出。前四年完成了iso9000和iso14000的認證。銷量逐年遞增，在第五年和第六年銷售收入分別達到了195m和171m，最終以權益94奪得第一。
雖然我們最終盈利了，但是前期的經營中一度出現危機，犯了很多低階錯誤。由於事先沒有好好的預習，所以剛開始的時候完全搞不清楚狀況，對於很多的規則掌握的不到位。導致在經營的第二年初出現了重大的決策錯誤，在原有購買小廠房的基礎上又租賃了乙個大廠房，且僅在大廠房裡建了一條生產線，一直到第六年也沒有能力再新建生產線，還為此借了130m的長期貸款。
前期不懂銷售量的重要性，在廣告的投放量上很是節約，且在下訂單之前沒有具體算出產能，僅憑估計下單而沒有用資料說話，為此一度失去本地市場老大的地位，另外財務預算方面經常出現錯誤，且沒有在預算出來後走盤就直接進行電腦操作而導致多次出現預算與實際不符的情況。
二：六級經營狀況詳析
前四年經營情況一覽表：
第一年：小本經營，狀況良好
考慮到市場上有五家競爭對手，而我們的資本僅有70m，而在第一年沒有任何的收入，所以經本公司高管人員一致同意，購買了小廠房，走小本經營路線。而在生產線的選擇上，比較分析後選擇建立了2條全自動生產線。為了達到生產線與產品的同步，我們在第二季度開始研發了p1產品。
由於資金有限，在第四季度借了短期貸款20m。經過對市場和產品的分析，發現從第四年開始p3產品在各大市場的需求量和**開始**，其中亞洲市場很具有潛力，所以在第四季度本公司開發了本地和亞洲2個市場，另研發了p3產品。第一年度經營結束後，庫存現金15m，資金基本得到合理應用！
第二年：決策失誤，盲目擴線
我們組是唯一乙個在第一年沒有借長**款的，而短貨也是在第四季度才借，僅20m，相對於其他組高達六七十的庫存現金，我們組的資金得到充分利用。再比較生產線，大部分組建有半自動甚至手工生產線，雖然我們只有2條生產線，但我們目前的產能並不落後於其他組。再通過間諜發現，只有我們組在第一年度開發了亞洲市場，而我們在第二年度初投放了5m的廣告拿到了2個訂單，最多的銷售額，並且還拿到了本地市場老大的地位，拿單時發現，經過iso認證的單，其單價更高。
基於以上原因，我們盲目的認為我們有能力經營好以後的幾年，而做出了以下的決策：
1 另租乙個大廠房
2 擴建三條生產線，2條柔性（1條建在大廠房內），1條全自動
3 年初開始研發p2產品，年末進行iso9000的認證
4 借長貸130m來完成以上計畫
做為財務總監，在公司做出以上重大決策時，沒有拿出具體的預算來反駁以上決策，反而沉溺在第一年的看似優良的成績中，僅考慮到第二年借的長貸到第七年初才要還，而我們的經營期是六年，而沒有考慮到每年年初13m的利息和5m的租金，大致估算了下，就給出了借長貸130m的預算。等到學長來指導時，才明白我們犯了多麼愚蠢的錯誤。我們的產能已經是所有組中最大的了，但目前可以用的市場只有本地市場，亞洲市場要到第四年才可以使用。
我們原計畫裡卻沒有再開發別的市場的打算，而每個組都開發了本地市場和p1產品，也就是說我們的產品不可能在本地市場全部賣出。經學長的指導，我們才醒悟過來，但生產線已經在建了，所以經過對第三四五六年區域市場和國內市場上產品需求量和單價的粗略分析，再加上區域市場的開發期只有一年而國內市場的開發期要兩年，我們的產能在第三年第二季度就可達到了最大，所以我們臨時決定在第二年末增開區域市場。原計畫是在第一季度開始擴建2條柔性線（生產p2和p3產品各一條），第二季度開始擴建一條全自動生產線用於生產p2產品，這樣生產線和產品正好同步，但是由於操作失誤而在第一季度就將三條線同時新建且沒有及時發現，導致在第四季度新建的全自動生產線停產，還為此多付了1m的維修費並且提前折舊。
經過第二年的經營，我們的庫存現金僅剩25m。
第三年：資金緊張，陷入困境
由於年初要支付13m的利息和5m的租金，另需支付8m的原料費和5m的人工費，而我們的現金僅有25m，應收款還沒有到賬，所以我們陷入資金緊張中，不得不靠貼現來度日。考慮到以上因素，再憑藉本地市場老大優勢有優先選單權，所以我們決定縮減我們的廣告投入量。此時，我們並沒有意識到市場老大的份量，而在2個市場一共只投了5m的廣告，失去了市場老大的地位。
並且在第一季度原料訂單計算錯誤，導致第二季度生產p2的一條全自動線停產，而柔性線不得不轉產生產p1產品。此後每季度都靠貼現才勉強撐過去，年末又進行了iso14000的認證，最終以現金庫存4m，成品庫存6m結束本年經營。
第四年：再次犯錯，瀕臨破產
現金已完全不夠用，預計每一季度都得貼現二三十的應收款才能夠用，而很多應收款都是當季到期卻不得不在支付原材料的時候貼現，面對如此多的貼息，我們開始陷入沉思，開始反思當初擴大規模的決定是不是錯了。但是開弓沒有回頭箭，我們只有堅定的走下去，只有好好經營以後的幾年，把每1m用到實處才能挺過去。
我們已經失去了本地市場老大的地位，但同時我們發現亞洲市場只有我們公司可以進入，我們即相當於亞洲市場的老大，憑藉這一點，我們在亞洲市場投了5m，拿了四個最大的單，而放棄了其他2個市場。但最後我們才發現，此時亞洲市場上的p2產品的**是最低的，而我們正好計畫在本年度放棄p1產品，專做p2和p3產品。我們第二次在廣告的投放上失誤，導致年末還有13m的成品庫存。
如此資金周轉困難的情況下，我們還是完成了iso14000的認證。
p1產品的市場需求量和單價漸漸失去優勢，而p2和p3產品正在崛起，恰逢本公司陷入破產的危機中，已經在考慮是否要賣廠房了。所以我們在第二季度果斷放棄p1產品，2條生產線轉產。本年度我們的銷售收入雖然有100m，但我們的淨利潤卻是-15m，其中貼息高達11m，而此時大部公司已開始盈利，我們的權益此時僅有27m，歷史最低，排倒數第二。
後兩年經營情況一覽表：
第五年：走出困境，開始盈利
經過前四年的的摸索，以及不斷從犯錯中吸取教訓。我們終於在第五年實現了盈利。
我們在第一季度將小廠房貼現了。借助間諜，經過營銷總監的準確**，我們以11m的的廣告投入拿下了9個訂單，雖然我們的產能還少乙個p3，但我們通過緊急採購順利交單，達到了195m的銷售收入，且穩住了亞洲市場老大的地位，還搶回了本地市場的老大。產能已經穩定，每季生產2個p2，3個p3。
原料的採購和產品的上線生產已進入迴圈狀態。雖然每季還是要貼現，但我們已經可以看到美好的未來，已經完全擺脫了困境。
第六年：水到渠成，拔得頭籌
進入經營期的最後乙個年度，已經有2家公司宣布破產，目前還有第三組和第六組和我們旗鼓相當。通過間諜，我們發現他們的產能比不上我們的，且第六組主要生產p1產品，第三組雖然生產p3產品但他們主要是在國內市場，再加上2個市場老大所帶來的優先權，所以，我們的p2和p3產品在本地和亞洲2個市場上具有絕對的競爭力。最終我們以9m的廣告投入拿到了7個訂單，其中有大量的需要有iso認證，實現了銷售收入171m，3淨利潤35m。
以總權益94結束了六年的經營。
三：經營能力分析
1 收益力
以下是我們組與第三組，第六組六年來的銷售收入比較。從中可以看出每年我們組的收入都是最多的，第六年各組的銷售收入都有所下降，但是本公司的下降幅度是最小的，由此可見我們後期的經營做的還是不錯的。
以下是我們組與第三組，第六組六年來淨利潤的比較。從中可以看出，從第三年開始，第六組首先開始盈利，緊接著第三組也開始盈利，而我們組直到第五年才開始盈利，可以看我們組前期的經營是非常不好的，如果在此期間，受到其他組的打壓，則很有可能破產。從第五年開始，我們組的盈利反超其他組遙遙領先，這與我們組強有力的生產線和正確的廣告投放是密不可分的。
2 廣告投入產出分析
廣告的投入產出比能很好的反映乙個公司的營銷能力。從下表可以看出本組與第三組的廣告投入比基本一致，而第六組的投入產出比則相對較少，就說很好的解釋了為什麼後期第六組漸漸的走向了衰落。而第二年，第五年和第六年我們組的廣告投入產出比雖略少於第三組，但是我們的總產能比第三組多且有市場老大的優勢，所以最終我們略勝一籌。
3 淨資產利潤率
以下是本組，第三組和第六組的淨資產收益率比較。從中可以看出，我們的淨資產收益率總體上是最高的，這主要得益於我們的生產規模和生產線。雖然後期收益率有所下降，這主要是因為我們的規模已經形成，邊際效益遞減。
四心得體會
經過這次erp實訓，學到了很多東西，不管是知識層面的還是為人處事方面都將讓我在以後的人生中受益非淺。
（一）：事先預習才能得心應手
在實習前並沒有好好的預習書本，導致對erp的認識還停留在erp就是乙個軟體的認識上，覺得這次實習也就是在電腦上操作下熟悉下軟體而以，直到看到那個盤面再聽了老師的講解才徹底的顛覆了我那膚淺的認識。由於沒有看書讓我們對所有的規則都很陌生，雖然聽老師講解了一遍，又在學長的帶領下經營了一年，但是對規則還是不熟悉。因為在考會叢，所以在實訓前就定好了要當財務總監，覺得無非就是算算賬，數數錢沒什麼難，而第一年的經營很簡單財務方面沒有出什麼問題就更加的掉以輕心了，直到後期電腦操作總出現與預算不符的情況才認識到自己的無能，也才知道賬期不同貼息是不同的，也才意識到要先原料入庫，上線生產後才能更新應收款，而不是想當然的當期到賬的錢可以在季初就收回而這都是沒有事先預習好，不懂規所導致的。
所以凡事都要事先準備好，才不會措手不及。這是在學校的實訓，有人教還有還原的機會，等步入了社會，沒有人會管你這是不是第一次，更不會有重來的機會。
（二）：團結協作中分工明確
我們雖然每個人都有各自的頭銜，但是前期並沒有各斯其職，而是把所有的都混在一起算，做財務的算起了採購，而採購的又管起了生產，這導致我們浪費了大量的時間還犯了很多的低階錯誤。我們是乙個團隊，但是每個人有每個人的職務，只有每個人都做好了本職工作才能保證整體效益最好。乙個優秀的團隊並一定要求每個人都是最優秀的，而是要求要有團隊意識，要學會分工合作。
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