如何給企業繪製戰略執行管理路線圖——2023年工作務虛會發言材料
集團的各位領導、同仁：
大家上午好！非常榮幸作為代表站著這裡，和大家共同謀劃集團下一步如何發展、如何做大、做強、做優。下面，我就「如何給企業繪製戰略執行管理路線圖」作簡單發言，謹供大家參考。
經濟學家彼得·德魯克曾說過：「缺乏願景和戰略
的企業就像流浪漢一樣無家可歸，而企業在最初的成長過程中，流浪漢都是在追逐目不暇接的機會。」但是當市場資源減少，企業從游牧式的經營方式轉向耕作式的時候，戰略的重要性日趨顯著。這也是今天我們在這裡參加務虛會的目的性和重要性。
在此，就我本人在學習和實踐中一點體會談一談感想。
企業的願景和目標制定後，並不能**企業經營中散漫、目標不明的頑症。據統計，企業有效的策劃並且得到有效執行的，這種戰略實施率不到10%；而大約70%的戰略執行失敗不是因為戰略不好，而是因為執行不到位。這幾年，我在大眾品牌經營中也深深體會到：
上海大眾一整套的管理程式經過二十多年的沉澱，已經成為眾多汽車品牌中的標桿。他們不但重視戰略如何制定，而且更關注企業運營的流程和標準的評價體系。全國有五百多家經銷商，發展的水平、經營的效益也是參差不齊。
對於戰略和執行，我們要兩者兼顧，不能只重其一，否則將會帶來後果不堪設想。只重戰略，忽略執行，就如同建設沒有基礎的空中樓閣；只重執行，忽略戰略，好比在搭建永遠無法達到登天目標的天梯。
乙個企業必須能夠清晰地描述戰略，全面地評價戰略並有效地管理戰略，避免走上貌似正確實則錯誤的道路。這樣才能構建起乙個完整的戰略執行系統。譬如，我們企業面對遠景與戰略時，在內部流程管理中，我們的經營效率、經營利潤如何？
在企業發展中，我們的員工願望如何？在面對市場和客戶，我們以何種形象展現？在財務角度上，我們以多少成果展現給股東及投資方？
年初，我們的所有企業都會制定巨集大的目標和策略，並決定推動組織變革。但是到了各部門員工那裡，變革的熱度立刻降溫，各部門員工每天的工作依然如故。隨著時間的推移，新的策略不見動靜，績效也不見上公升。
其實根本原因，就是我們的策略目標未能轉化成各部門員工日常工作的內容及努力方向，沒有把策略目標落實到位。只有把策略目標層層分解到各部門與全體員工的日常工作中去，企業才能有效地整合分散資源，並改善績效。那麼，如何把策略和員工的有效執行聯絡起來？
策略目標是大願景，如何有效執行，依賴於各階層員工是否了解大願景。員工們大部分時間都是投身於自己的日常工作，他們需要知道這個大願景和他們的日常工作有何關聯。美國著名將軍艾森豪威爾曾經在他的回憶錄中指出，他在2023年下達進攻歐洲的命令後，發現自己已經無事可做。
除了不時去檢視戰情外，他主要的工作是思考：萬一進攻失敗，接下來該怎麼辦？若非常成功，下一步又該怎麼做？
艾森豪威爾將軍的經驗為企業提供了兩個重要啟示：第一，高層管理者應該並且必須把大部分時間和心力花在策略思考上；第二，為了使高層管理者做到第一點，必須有乙個從上到下，層層有效地把策略轉化為實際行動，以確保完成目標的組織架構。應該說，軍隊的指揮與行動架構是簡單的，士兵只需要知道具體的任務，至於什麼戰略，他們不清楚並不要緊。
要緊的是，必須確保成功完成任務，若他的環節出問題，整個戰略可能會失敗。但對照企業，情形恰恰相反，企業必須加強部門的溝通，讓全體員工了解高層所制定的策略，他們必須知道企業這個大的願景。這就需要績效來改善策略與執行力的問題。
因此，企業確定策略目標後，必須要進一步轉化成以下3個層面的目標：
一、企業如何提高管理效率
1、對於企業高層來說，建立乙個良好的交流平台和員工發展平台，讓員工對企業有認同感和歸屬感。
2、對於中層人員來說，既要掌握企業經營特性，了解企業階段發展目標，又要注重自身能力的提高，勇於履行職責、承擔責任。
3、對於基層員工而言，必須主動適應企業快節奏和精細化管理要求，不斷強化自身業務技能學習，加深對企業經營發展戰略和目標的認知、理解和認同，樹立整體觀念和團隊意識，以增強執行的自覺性。
4、要建立完善的工作流程和績效考核監督體系。只有企業流程順暢了，才能確保企業各環節工作有效銜接和配合，才能最大限度地提公升執行效率。嚴格的績效考核制度是加強執行力制度保障體系建設的關鍵環節。
二、企業如何提高獲利水平
在做強主業的同時，挖掘企業新的經濟增長點；在市場普遍微利的經營態勢下，積極開源節流，減本增效，向管理要效益，以提高企業的獲利水平。
三、企業如何提高顧客價值
企業產品的開發與顧客的需求價值觀要緊密結合起來，我們要一切從顧客出發，一切為顧客著想，提
如何給企業繪製戰略執行管理路線圖——2023年工作務虛會發言材料
集團的各位領導、同仁：
大家上午好！非常榮幸作為代表站著這裡，和大家共同謀劃集團下一步如何發展、如何做大、做強、做優。下面，我就「如何給企業繪製戰略執行管理路線圖」作簡單發言，謹供大家參考。
經濟學家彼得·德魯克曾說過：「缺乏願景和戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸，而企業在最初的成長過程中，流浪漢都是在追逐目不暇接的機會。」但是當市場資源減少，企業從游牧式的經營方式轉向耕作式的時候，戰略的重要性日趨顯著。
這也是今天我們在這裡參加務虛會的目的性和重要性。在此，就我本人在學習和實踐中一點體會談一談感想。
企業的願景和目標制定後，並不能**企業經營中散漫、目標不明的頑症。據統計，企業有效的策劃並且得到有效執行的，這種戰略實施率不到10%；而大約70%的戰略執行失敗不是因為戰略不好，而是因為執行不到位。這幾年，我在大眾品牌經營中也深深體會到：
上海大眾一整套的管理程式經過二十多年的沉澱，已經成為眾多汽車品牌中的標桿。他們不但重視戰略如何制定，而且更關注企業運營的流程和標準的評價體系。全國有五百多家經銷商，發展的水平、經營的效益也是參差不齊。
對於戰略和執行，我們要兩者兼顧，不能只重其一，否則將會帶來後果不堪設想。只重戰略，忽略執行，就如同建設沒有基礎的空中樓閣；只重執行，忽略戰略，好比在搭建永遠無法達到登天目標的天梯。
乙個企業必須能夠清晰地描述戰略，全面地評價戰略並有效地管理戰略，避免走上貌似正確實則錯誤的道路。這樣才能構建起乙個完整的戰略執行系統。譬如，我們企業面對遠景與戰略時，在內部流程管理中，我們的經營效率、經營利潤如何？
在企業發展中，我們的員工願望如何？在面對市場和客戶，我們以何種形象展現？在財務角度上，我們以多少成果展現給股東及投資方？
年初，我們的所有企業都會制定巨集大的目標和策略，並決定推動組織變革。但是到了各部門員工那裡，變革的熱度立刻降溫，各部門員工每天的工作依然如故。隨著時間的推移，新的策略不見動靜，績效也不見上公升。
其實根本原因，就是我們的策略目標未能轉化成各部門員工日常工作的內容及努力方向，沒有把策略目標落實到位。只有把策略目標層層分解到各部門與全體員工的日常工作中去，企業才能有效地整合分散資源，並改善績效。那麼，如何把策略和員工的有效執行聯絡起來？
策略目標是大願景，如何有效執行，依賴於各階層員工是否了解大願景。員工們大部分時間都是投身於自己的日常工作，他們需要知道這個大願景和他們的日常工作有何關聯。美國著名將軍艾森豪威爾曾經在他的回憶錄中指出，他在2023年下達進攻歐洲的命令後，發現自己已經無事可做。
除了不時去檢視戰情外，他主要的工作是思考：萬一進攻失敗，接下來該怎麼辦？若非常成功，下一步又該怎麼做？
艾森豪威爾將軍的經驗為企業提供了兩個重要啟示：第一，高層管理者應該並且必須把大部分時間和心力花在策略思考上；第二，為了使高層管理者做到第一點，必須有乙個從上到下，層層有效地把策略轉化為實際行動，以確保完成目標的組織架構。應該說，軍隊的指揮與行動架構是簡單的，士兵只需要知道具體的任務，至於什麼戰略，他們不清楚並不要緊。
要緊的是，必須確保成功完成任務，若他的環節出問題，整個戰略可能會失敗。但對照企業，情形恰恰相反，企業必須加強部門的溝通，讓全體員工了解高層所制定的策略，他們必須知道企業這個大的願景。這就需要績效來改善策略與執行力的問題。
因此，企業確定策略目標後，必須要進一步轉化成以下3個層面的目標：
一、企業如何提高管理效率
1、對於企業高層來說，建立乙個良好的交流平台和員工發展平台，讓員工對企業有認同感和歸屬感。
2、對於中層人員來說，既要掌握企業經營特性，了解企業階段發展目標，又要注重自身能力的提高，勇於履行職責、承擔責任。
3、對於基層員工而言，必須主動適應企業快節奏和精細化管理要求，不斷強化自身業務技能學習，加深對企業經營發展戰略和目標的認知、理解和認同，樹立整體觀念和團隊意識，以增強執行的自覺性。
4、要建立完善的工作流程和績效考核監督體系。只有企業流程順暢了，才能確保企業各環節工作有效銜接和配合，才能最大限度地提公升執行效率。嚴格的績效考核制度是加強執行力制度保障體系建設的關鍵環節。
二、企業如何提高獲利水平
在做強主業的同時，挖掘企業新的經濟增長點；在市場普遍微利的經營態勢下，積極開源節流，減本增效，向管理要效益，以提高企業的獲利水平。
三、企業如何提高顧客價值
企業產品的開發與顧客的需求價值觀要緊密結合起來，我們要一切從顧客出發，一切為顧客著想，提[page_break]高顧客的認同價值。
總之，乙個企業只有正確、明確的把握自己行業的本質，並制定相應合適的戰略體系和目標，將時間、資金、人力等有限的資源進行有效的運作和整合，創造出最優異的績效，企業才能倖存、才能發展。
今天，我就說這麼多，不妥之處，敬請各位領導批評指正。謝謝大家！
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