（三）優化崗位管理體系
尚未建立起規範的人力資源管理體系的中小企業，在崗位的管理方面常存在如下問題：一，缺乏明確的崗位設定或崗位的工作職責不清晰；二，人崗不對應或人崗不匹配；三，混淆了崗位與工作，將工作誤認為崗位，致使企業崗位過於細分，不便管理。
若要解決此類問題，則需組建一支以人力資源管理人員為主、各部門有關員工參加的崗位管理優化小組，一一針對各部門進行優化。優化的重點工作主要包括：
第一，明確各部門、各崗位主要的工作內容，以此主要內容確定崗位設定。
第二，明確關鍵崗位的任職資格，抓好關鍵崗位員工上崗的資格審核。
第三，實現人崗對應，明確每個員工的崗位。
還有乙個問題需要注意，中小企業仍應有所區分：對於規模相對較大、正在向大型企業發展的中型企業來說，崗位管理應注重規範性，即應以崗位為導向，首先根據流程的要求確定崗位的設定，然後再將合適的人員放到崗位上；對於規模相對較小、成立時間不久、處於迅速成長期的小型企業來說，崗位管理應注重靈活性，即同時以崗位、人員為導向，可以考慮結合企業現有人員的能力素質特點，設定一些個性化的崗位，也就是說，對於此類企業來說，「因人設崗」是不可避免的，應找到「因人設崗」和「設崗找人」之間的最佳結合點。
（四）建立績效管理體系
我們一般把績效管理體系歸入人力資源管理體系的範疇，但是如果僅具有人力資源知識，是無法做好績效管理工作的，在中小企業尤其如此。這是因為若要設計合理的績效管理方案，必須對企業的業務有著深入的了解。
我們一般把績效管理體系歸入人力資源管理體系的範疇，但是如果僅具有人力資源知識，是無法做好績效管理工作的，在中小企業尤其如此。這是因為若要設計合理的績效管理方案，必須對企業的業務有著深入的了解。
在中小企業推行績效管理，提供如下的方法：
第一，從部門考核體系的建立開始。通過多次諮詢專案的實踐，總結出一條經驗：對於大多數中國企業來說，一次性將績效考核推進至公司全體員工，難度極大，效果不佳。
故應從部門考核體系的建立開始，待推行一段時間後再考慮向下推進。而且，對於中小企業來說，崗位的概念尚不明晰，更難以一步到位了。
此外，在去過的很多企業，各部門間配合不默契導致企業效率低下的重要原因正是部門考核或曰一次分配不合理。由此可見，建立對部門的考核體系應該是建立績效管理體系的第一步。
第二，考核方法以kpi（關鍵績效指標）和標準考核法為主。中小企業始建人力資源管理體系應力求簡潔可行，在此推薦使用kpi和標準考核法也正是出於這一考慮。考核方法一般包括kpi、標準考核法、工作任務考核法、行為指標考核法和能力素質考核法等。
在這些諸多的考核方法中，行為指標考核法、能力素質考核法屬於高階方法，不適宜在中小企業推廣。kpi的訂立較費時間，具有一定難度，但一旦確定下來以後可以在相對較長的時間內保持穩定。而標準考核法則可以直接套用企業現有的規章制度。
所以，這兩種方法較適合中小企業。其中，kpi較適合於對部門作考核，標準考核適用於對個人的考核。
在這兩種方法之外，也可以酌情考慮採用工作任務考核法，但應注意控制應用範圍不宜過廣，可以在某些關鍵崗位、關鍵事件上採用，而不必全面鋪開。
第四，績效考核結果掛鉤力度不宜大。理由前文已述。
（五）優化薪酬管理體系
在考察了多家企業之後發現，尚未建立起規範的人力資源管理體系的中小企業，在薪酬管理方面常存在如下問題：一，縱向大鍋飯被打破，但橫向大鍋飯依然存在，例如所有的中層管理人員的薪酬均在同一水平，幾乎沒有差距；二，沒有明確的薪酬結構；三，薪酬的確定較隨意，談判工資制員工比例過高，導致薪酬體系缺乏系統性；四，薪酬調整沒有科學的方法，隨意性大。也許某中小企業未必全部囊括這幾點，但一定可以找到其中的一點或幾點。
在中小企業建立薪酬管理體系，實際上就是要解決上述的這些問題。認為，可以從如下方面著手：
第一，從崗位管理體系優化開始。崗位管理體系是整個人力資源管理體系的基礎，對於薪酬管理體系尤為重要。在諮詢過程中發現，乙個不規範的崗位管理體系將會給薪酬管理體系的建立帶來極大難度。
以華中地區某中型製造企業a為例，在進行薪酬體系套改的過程中，專案組和客戶高層發現，很多矛盾總是很難調和，無論如何調整崗位級別、薪酬水平，都仍然不能避免如下情況：同一崗位的員工，有的薪酬增幅巨大，有的卻增幅極小甚至會為負。也就是說，薪酬體系的改革無法體現「平穩過渡」的原則了。
但通過深入調研，我們發現，問題並不出在薪酬管理體系本身，而是因為人崗不匹配，即任職資格要求很高的崗位卻由能力素質相對較低的員工充任，此類員工過去一直拿著較低的工資，大家也平安無事，但一旦推行「同崗同酬」為基礎的崗位績效工資制，則矛盾便暴露出來了。所以說，企業推行薪酬改革，必須花大力氣優化崗位管理體系，進行崗位清理，特別是實現人崗對應。
第二，適當壓縮薪酬級別，打破橫向大鍋飯。橫向大鍋飯是很多企業都存在的現象，也是優化薪酬管理體系首先必須打破的。具體的方法是以崗位價值評估為基礎，參考外部市場水平。
打破橫向大鍋飯還應根據公司的薪酬策略，即向關鍵崗位傾斜，例如製造業的研發和銷售。
在理想狀態下，根據崗位價值評估結果所推出的薪酬級別往往過細過多，對於管理基礎薄弱的中小企業來說，直接套用這一結果將會激化矛盾。因此，可考慮採取較少的薪酬級別。例如，評估結果中中層正職的級別即有5、6級，普通員工有10餘級，則分別可以調整成3級和6級，以消弭矛盾。
與大型企業相比，中小企業的崗位相對較少，也具備壓縮薪酬級別的條件。
第三，控制談判工資制員工的比例。對於初創期企業來說，可能大部分員工都是談判工資制，企業的薪酬也並沒有乙個體系的概念。但是隨著公司規模逐漸做大，人數增多，仍然沿襲原來的做法已經無法跟上形勢，必須把盡可能多員工的薪酬納入公司統一的體系，逐漸減小談判工資制員工的比例，以提高管理效率，降低管理成本。
第四，建立績效和薪酬的關聯。一方面，要將績效考核結果運用於季度績效工資的確定，另一方面，要將績效考核結果運用於員工薪酬的年度調整，以解決過去薪酬調整過於隨意、缺乏依據的現象。
在崗位、績效、薪酬之外，人力資源管理體系還包括培訓、職業發展等其他模組。實際上，在解決了基礎性的崗位、績效、薪酬問題之後，秉持中小企業建立人力資源管理體系的幾點要領，再搭建其他各個模組，就是順水推舟的事了。
第三，考核週期為季度+年度。若以月度作為考核週期，對於乙個人力資源基礎薄弱的企業來說，無疑太短了，甚至會使有關部門和參與考核的全體員工應接不暇、不勝其煩，對考核產生逆反心理。這是我們不願意看到的。
所以，可以季度為週期進行日常考核，同時年底時結合年度總結開展年度考核。此外，對於銷售、生產等業務部門，可以酌情縮短考核週期，以體現考核業績導向的及時性。
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