引言：面對日益激烈的市場競爭，是否擁有高素質的人才資源隊伍是企業立於不敗之地的至關重要的因素。尤其是改革開放以來及我國加入wto以後，企業之間的競爭日趨激烈，而企業的競爭在本質上又是人才的競爭。
由於種種原因，國有企業人才流失問題比較嚴重，已經成為制約國有企業順利發展的瓶頸。如何採取積極措施，保持人才隊伍的穩定，以應對人才流失所造成的企業經濟效益等諸方面的損失，已成為當前國有企業必須重視並加以解決的迫切問題。
一、國有企業人力資源現狀
改革開放以來，我國對人力資本投資取得了較大的成績，但由於對人力資源及人力資本的特殊作用缺乏系統的研究，缺乏科學的分析，採取了一系列粗放的，放任自流的方式；也由於對企業人力資本認識不足，重「物」輕「人」，使許多國有企業人力資本不足，形成惡性迴圈。
（一）國有企業人力資本嚴重流失
國有企業流失的人員絕大多數是人力資本含量高的技術、管理骨幹和技術工人，在外資企業、私營企業的中高階技術人員、管理人員和技術工人中，大多數來自於國有企業。經過對國有企業中離開企業人員的調查統計，目前國企人才的流向比大致分為：外資、合資企業佔33%；個體私營企業佔41%；行政事業單位佔6%；學習深造佔11%；自己創業及其他佔2%。
不論效益好壞的國有企業都有不同程度的人才流失問題，而效益差的國有企業人才流失更為嚴重。許多專業和工種出現「青黃不接」和「斷檔」現象。國有企業充當的角色只是鍛鍊人才和培養人才的基地。
中青年骨幹的眼光也是向外發展，只有年齡較大的技術管理骨幹迫於考慮退休的後路才無可奈何地留下。據調查，北京大中型企業掌握一定技術的青工流失率已達35%，某廠一名多次在京、津、滬青工技術比武中奪魁的鉗工尖子，被一民辦公司相中，以比原企業高出幾倍的待遇挖走。不久，這名青工又將同組的其他幾個工人也挖走了。
技術骨幹的集體出走使這個廠的關鍵工種在兩三年內處於半癱瘓狀態。
（二）「人滿為患」與 「人才奇缺」並存
由於計畫經濟下不計成本的吸納人力，不管生產對勞動力的實際需求，加之市場競爭中的開工不足，使得企業人員過多。為減輕企業人員包袱，企業根據國家政策採取「下崗」措施，許多國有企業採取內部提前離崗、提前退休的方法，甚至女職工42歲、男職工45歲就離崗。由於誰下誰不下不好做工作，一些企業採取「一刀切」的辦法，去掉「冗員」的同時，把一些骨幹也切掉了。
而他們離崗回到社會，精彩的外面世界使他們不少人又鼓起勇氣，重新找到了自己適合的位置。當原單位在想要他時，他們已不再聽從召喚。這些骨幹人才的喪失，對企業來說無疑是一大損失。
另一方面，由於國有企業一些制度的制定，使得許多剛剛畢業的大中專畢業生、碩士生、博士生人才難以被吸收進來。這主要是由於國有企業所提供給他們的薪金遠遠低於三資企業或私營企業，而他們大多數又沒有經濟基礎。三資企業或私營企業所提供給他們的豐厚的報酬就像一塊甜美的乳酪，將他們牢牢地吸引過去。
面對如此境況，國有企業也只能「望才興嘆」了。
這就造成了一方面國企人才成群結隊的流失，而另一方面成群結隊的人才又被擋在國企的大門之外。
二、國有企業人才流失的原因分析
國有企業人才流失是激烈的人才競爭的必然產物，其原因是多方面的，主要可以歸納為以下幾點：
（一）前景堪憂，無法留人
從計畫經濟走向市場經濟，經過痛苦蛻變的國有企業，是「幾家歡樂幾家愁」，相當一部分企業無法完成戰略性重組，實現質的飛躍，仍處於虧損的邊緣。特別是一批技術裝備落後、地理位置偏僻、成本居高不下、思想觀念陳舊的企業，員工普遍對企業的前景缺乏信心、士氣崩潰、人心思走，企業在內憂外患中無法留住人才。
（二）人才流動的環境發生變化
隨著改革開放和市場經濟的逐步建立，國家的人事制度有了很大變化，企業用工制度變得靈活，阻礙人才流動的壁壘逐步消失；而住房制度改革和保障體系的建立，使國有企業的優勢不復存在；「三資」企業的興起，企業間的競爭加劇，為人才流動提供了動力；人的觀念隨著經濟發展不斷更新，對自身價值有了更高的要求；隨著經濟全球化的進展，人才競爭也將國際化，企業用人機制形成多樣化趨勢。巨集觀環境的變化，促使人才的流動成為必然。
（三）人才機制滯後
由於我國是以一種不夠成熟的市場經濟狀態進入wto的，在強調人才競爭上的環境平等、規則平等、過程平等、結果平等的同時，還存在著不少機制上的弊病。如領導的官本位思想。一些人才流失嚴重的組織，多數人認為是領導不重視和官本位所造成的，主要表現在領導不尊重人才、不深入了解、不關心他人的工作、不為人才提供良好的工作環境，使人才感到無用武之地，在事業上不能實現自身的價值。
企業在不斷引進人才的同時，卻又不能充分提供人才發展的有效空間和環境，難以實現人才效益的最大化。
國有企業在長期計畫經濟的影響下，大鍋飯現象普遍存在，缺乏人才價值觀，缺乏公平賦值的分配，使得大多數人才難以體現價值。當人才感到自身價值難以體現時，就會尋求其他可能滿足的機會。新分配的大學生本來對企業沒有形成一定的感情，面對同學之間各個單位的收入攀比，就會造成不平衡的心理因而另找高薪。
（四）缺乏公平合理的分配機制及科學的考核評價體系
多數國有企業受計畫經濟體制的影響，沒有真正體現「多勞多得」的分配原則，使一些對企業貢獻大的員工在同內部員工相比較時，內心產生不平衡；在同企業外部比較時，就會產生追求合理公平分配機制環境的動機，造**才流失。多數國企沒有建立起合理科學的考核體系，不能公平地評判員工之間的業績與能力的差別，員工難以認識到自己在企業中的確切表現，人們往往高估自己的能力和貢獻。由於缺乏科學的量化比較，員工對自身的評價易存在偏差，會加重人們的不公平感，讓人才感到在企業中自身的價值得不到體現，貢獻得不到承認，跳槽尋求平衡也就成為自然。
（五）缺乏有效的人才開發和培養機制
國企人力資源管理仍沿襲傳統的計劃體制，人才培養缺乏規劃，缺少人才職業生涯設計的概念，使得人才對在企業中的定位和發展感到茫然。企業不注重人才的開發，不能為員工提供有發展潛力的空間，重使用、輕培訓，把培訓看成是得不到回報的投入，使得員工不能隨著企業的發展而快速提公升自己的能力。
（六）企業領導者的短期行為
我國國企經營者的任命仍有行政色彩，他們更注重職位的公升遷而非出資人利益的增加，很容易產生短期行為，不願意對人力資源進行長期激勵投資，其主要原因是沒有一套切實可行的面向經營者的激勵方案。企業贏利時，經營獲利不多；企業虧損時，經營者損失甚微。在經營者未得到與自身價值相符的報酬時，若增加人才的激勵投入，自身所獲的相對報酬就易降低，這是經營者不願見到的，也是他們並不熱衷於改善條件吸引人才的原因。
經營者短期行為的另乙個表現是短期尋租行為——滋生腐敗，為了更好地撈到現有利益，在選拔時憑個人好噁選投其所好的人，往往把有開拓創新精神、堅持原則的人才排斥在領導班子之外。由於不滿領導的腐敗行為，無法看到企業與自身的發展前途，被排斥人才只好另尋「伯樂」。
三、解決國有企業人才流失問題的對策
（一）感情留人，建立以人為本的企業文化
「以人為本」是現代企業管理的核心理念，人才工作是企業在市場經濟條件下必須堅持的長期戰略。堅持以人為本，營造良好的人才生態環境，把思想政治工作化作濃濃情誼，去釋疑解惑平衡心理理順情緒；去想他們所想、急他們所急、
幫他們所需，把滿腔的情和愛播進人才的心裡。「人非草木，孰能無情」、「士為知己者死」是我國知識分子的優良傳統，在洋溢著真摯情愛的環境中，會激發員工的愛廠情懷和責任意識，會啟發人們為企業發展貢獻力量的自覺性和積極性，正所謂「精誠所至，金石為開」。
20世紀年代以來，企業管理理論的乙個重大發展就是倡導企業文化建設，文化管理成為企業管理的最高境界，強勢文化對企業增強凝聚力，留住人才有非常重大的意義。國企有深厚的傳統文化底蘊，要通過對企業傳統文化進行提煉、昇華，堅持以人為本的核心理念創造出符合企業特色的精神文化，並滲透到員工的思想中，營造團隊精神，培養員工的歸屬感和滿意感。充分發揚人的自主精神，主人翁感、責任感等主體能動性作用，加速文化建設與人力資源管理的契合。
同時要在改善員工工作環境的基礎上，加強軟環境特別是心理環境的建設，處處體現企業尊重人、理解人、關心人的文化氛圍，營造一種大家庭的和睦感、舒適感，以提高員工的工作生活質量。
情感管理在現代快節奏、高壓力的職業環境中越來越重要，貼近員工的內心生活是指管理者要真正地了解員工心中所想，為他們排憂解難，從而從內心深處激發員工的積極性。
1、創造一種溝通無限的工作氛圍
在企業裡營造一種自由開放、分享資訊、人人平等的氛圍．除企業正式、制度化的交流途徑之外，企業要鼓勵各種自發、非正式的交流溝通渠道。娓娓道來的談心、頭腦風暴式的討論都將減少員工之間、部門之間的誤解和隔閡，形成一種積極而和諧的人際關係，增強企業的凝聚力和創新能力。
2、尊重和認同員工
尊重和認同是員工情感管理中的最重要的部分。按照馬斯洛的需求理論，人到了一定的階段就有了被尊重和認同的需要了。現代企業中員工的素質普遍都比較高，因此要求被尊重和認同成為他們工作是否快樂的最基本要素。
現在很多企業都在企業文化中強調「以人為本」，其實以人為本就是要把所有的人都視作企業大家庭中的一員，要公平地對待他們，要愛他們，要讓員工感覺到敬重視。那麼如何尊重和認同員工呢？
（1）不要靠發號施令和權威來管理員工。現在好多企業都崇尚民主化管理，實行「職務無稱謂」制度和「平等共事」的機制，如果我們還是以自己的職務來壓別人，用強勢的做派來管理的話，將會失去民心。
（2）要真誠地關心員工。要設身處地地替員工著想，為員工的利益考慮。
（3）要衷心地讓員工感受到重視。作為管理者要經常給予員工最真誠的認同和肯定，要讓他們時時感受到來自不同層面的重視，當他們做出成績的時候，要讓他們感覺到自己的上級是重視自己的、企業管理層也是認同自己的、被廣泛認同的員工一定會有更高的工作激情。
3、 讓員工樹立「 主人翁」的心態，更好地為未來拼博
（1）讓員工有對企業知情的機會。企業不僅要將所有可以公開的檔案、制度、政策等向員工及時地公布，企業管理層還要定期向員工傳達企業發展的最新情況及對未來的展望。員工往往把企業管理層看成企業的核心、掌舵人，親自聆聽來自他們的聲音，感受到他們的決心！
必定會增加個人的信心。企業不僅要向員工傳達利好的訊息，也要及時地向員工說明當前存在的問題、困難和挫折，只有以坦誠的方式公開真相，才能取得員工的理解和信任，也才會出現員工和企業同舟共濟的局面。各級管理者在管理工作中，應該把知情權當作塑造員工主人翁精神的乙個重要工具來使用。
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