一、案例簡述
電單車製造行業競爭激烈，重慶民營企業威馬公司的創始人高建強眼看企業發展乏力、效率低下，決定大刀闊斧進行改革。由於人力資源部經理吳嘉陵一直有「老好人」心態，加上專業知識匱乏，幾次「運動式改革」紛紛以失敗告終。高建強痛定思痛，邀請了國內著名的菲力特管理諮詢公司提供幫助。
經過診斷，資深諮詢師杜啟巨集對比標桿企業，決定對威馬的業務流程、組織結構和崗位系統全面動刀，並獲了高建強的全力支援。不料，大刀闊斧的改革之下，威馬危機四伏：掌握產品渠道的銷售部長李鳴埋怨被分走了資源，意圖帶著手下出走投奔競爭對手；與高建強一起打下江山的「老輩子」——生產部質檢科科長張祿軍埋怨部門編制被削減，帶著被精簡掉員工把高建強圍堵在家裡討要說法……
盤根錯節的利益關係讓威馬的改革舉步維艱，杜啟巨集束手無策，高建強進退維谷！且看我們如何利用管理學知識對其進行分析，為威馬謀求生路！
二、領導職能
領導職能是指領導者運用組織賦予的權力，組織、指揮、協調和監督下屬人員，完成領導任務的職責和功能。
它包括決策、選人用人、指揮協調、激勵和思想政治工作等。
領導職能的「職」代表職責，「能」代表能力。作為乙個領導其主要的責任是激發下屬人員的潛能，讓每乙個下屬工作人員的潛力發揮到百分百，甚至是百分之二百。領導，是引領指導的意思，不單純是「管人」這麼簡單。
（「領導」與「管理」最大的區別也在於此。）
領導職能專指其在某乙個職位上的能力，所謂在其位，則專其能，不在其位、不謀其政。在某一領導崗位上，擁有駕馭這個崗位的能力以及能夠很好的執行相應的權責，對於乙個領導的個人能力以及其所領導的團隊都有相當重要的意義。
領導職能是實現管理效率和效果的靈魂，是管理過程的核心環節。
三、領導者的權力
1.領導權力的定義：領導權力是指領導者為履行其職責，在一定範圍內具有的相應的權力。
權力是領導的基本標誌，權力是某些人對其他人產生預期效果的能力。在「領導權力」中，「某些人」指領導（名詞），「其他人」指被領導（動詞）的人。
2.領導權力的**：權力分為職位權力和個人權力兩大類（小約翰弗蘭奇和伯蘭特雷文），共有5中基礎或**。
職位權力是由於組織中這個職位的存在而存在的，也就是說，職位權力並不絕對屬於任何乙個具體的個人，它取決於是誰被分配到了這個職位上，只要擁有這個職位，就擁有了與之相應的權力。包括合法權、獎賞權和強制權。
①法定性權力：指組織內各領導所固有的合法的，法定的權力。
②獎賞性權力：指領導者提供獎金、提薪、晉級、表揚、理想的工作安排和其他任何會令人愉悅的東西的權力。
③強制性權力：指領導者對其下屬具有的強制其服從的力量。
而個人權力可能同職位有關，也可能同職位無關。包括專家權和參照權。
④專家性權力：指領導者由個人的特殊技能或某些專業知識而形成的權力。
⑤參照性權力：指領導者由個人的品質、魅力、資歷、背景等相關的權力。
3.領導權力的獲得：研究權力和政治活動的理論認為，權力**於組織的結構；從個人角度來看，知識、經驗、意志、觀察、視野、忍耐、知人和人際關係等能力的培養，是增加權力（影響他人的基礎）的重要手段；從地位或職位角度來看，地位的占領是取得權力的重要手段。
4.領導權力的運用：在現實生活中，任何有成績的領導者，成功的關鍵就在於能從各種相關因素提供的具體條件出發，審時度勢，靈活巧妙地選擇和運用恰到好處的用權方式。
這種方式的選擇，就是權力運用藝術的具體體現。
（1）善於運用個人影響權（在領導者個人品質和才能基礎上形成的一種使人信從的力量和威望，是領導者在解決問題不憑法定職權便可以改變他人行為的影響力）的技巧：
①要注重以身作則，相信身教重於言傳。
②要正直公道，為政清廉，信任愛護下屬。
③努力提高自身素質。（領導者自身的素質包括：豐富的經驗、淵博的知識、較高的領導組織才能、優良的品德和寬巨集大度等。）
（2）相宜授權（即分工授權，是領導者為了擺脫事務性的工作，發揮下級才幹，而委授給下級一定的任務，並授予其一定的權責的領導藝術）的藝術：
①「因事擇人，視能授權」。
②明確責權範圍。
③委授權責要適度。
④授權而不放任，授權要有必要的監督。
⑤講究授權中的方式方法。（領導者在授權時，要對被授權者說明完成任務的優點和有利條件，要充分激發他認真圓滿地完成任務的信心；同時指出被授權者的不足和不利條件，指出工作中應注意的問題。）
⑥領導者只能直接授權，而不可以越級授權。（越級授權必然會導致中層領導的被動，增加矛盾。但是如果中間領導層是多餘的，應及時予以撤消，以防止對工作的開展造成阻力。）
5.領導權力的制約：以權力制約權力這一機制的核心是分權，並使不同權力機構之間形成一種監督與被監督或相互監督的關係。
監督者負有監督的權力或職責。以權力制約權力是通過兩種方式實現的：一是由一種高階的權力監督低階的權力；二是平行權力層級之間的監督與制約。
領導權力只能用權力進行制約這種觀點是錯誤的。因為對領導權力進行制約，單靠某一種制約方式，都可能給權力擁有者留下濫用權力的空間，從而以權謀私，產生權力腐敗。對於領導權力的制約應該是與領導權力同生並存的，是由權力自身的特性決定的。
而要對領導權力進行有效的制約，就必須建立完善合理的制約機制，除了以權力制約權力這種權力制約機制外，還應有以道德制約權力的道德制約機制，以及以權利制約權力的權利制約機制。而且這三種制約機制應相互配合，相互支援，共同作用，才能真正達到有效制約權力的目的。
6.結合案例分析：在本次案例裡提及的主要領導者有：高建強、吳嘉陵、杜啟巨集、李鳴。對其進一步分析如下：
四、領導者的特徵（我們就成功領導者與失敗領導者的特徵進行如下對比。）
1.領導者勝任特徵：
（1）勝任特徵的基本概念：勝任特徵指「和參照效標（有效的績效或優秀的績效）有因果關聯的個體的潛在特徵。 」換言之，就是能將某一工作（或組織、文化）中表現優秀者與表現一般的人區分開來的個體潛在的深層次特徵。
（2）勝任特徵的種類：
①能**成功的勝任特徵：已有的研究發現，在不同職位、不同行業、不同文化環境中的勝任特徵模型是不同的，主要可分為六大類：
a、成就特徵：成就欲，主動性，關注秩序和質量。
b、助人/服務特徵：人際洞察力，客戶服務意識。
c、影響特徵：個人影響力，許可權意識，公關能力。
d、管理特徵：指揮，團隊協作，培養下屬，團隊領導。e、認知特徵：技術專長，綜合分析能力，判斷推理能力，資訊尋求。
f、個人特徵：自信，自我控制，靈活性，組織承諾。
②各類職業共同需要的勝任特徵，研究表明兩類勝任特徵是各個行業共同需要的：
a、個體內部的優異特質，如成就動機、主動性、概括性思維。
b、個體對工作群體進行組織的特徵：如影響他人、形成團體意識或群體領導。管理者若要獲得成功，至少應在上述特徵中有乙個特徵很突出。
2.乙個失敗領導者的特徵：
①對別人漠不關心。
②前途茫然，沒有未來的方向感
③冷酷、高傲而自大，不聽部屬的建議與忠告，以自我為中心。
④懷抱疑心，不願意將決策權下放。
⑤身必躬親。
⑥認為身邊都是小人。
⑦不會察顏觀色。
3.**吳嘉陵的特徵：
①吳的個性特點：熱情、領導的願望、誠實與正直。其中，熱情、誠實與正直是與生俱來的，領導的願望是後天形成的。
②其個性對履行當前職責的利弊：熱情、誠實與正直對其管理人事調動的時候會摻雜過多的個人情感，對企業的更新換代有不好的影響，但正是因為他的熱情、誠實與正直，才使得他在金融危機的背景下阻止高建強裁員，讓公司員工對他有很高評價，這對他的人員分配工作又有極大的好處；領導的願望使他更加熱心的搞企業改革和人事調動。
五、領導行為
1.領導行為的定義：領導行為是指領導者在領導過程中的所作所為,領導者在領導過程的不同階段中因情境和任務需要會表現出不同領導行為。
2.領導行為的特點：領導行為是群體中的個人行為，其目的是在其個人和其他人之間建立起追隨關係。
乙個人在群體中獲得領導地位，可以採取各種不同的方法，而這些不同方法的有效性，處於方法本身有關外，還受各種其他因素的制約。
任何一種領導行為，都不可能導致其他人對其行為的全面追隨，追隨關係只能存在於某些方面。
領導行為並不總是有效的。領導行為僅僅是個人行為，而這種行為能否達到其預期目的，要受各種因素的制約。
3.領導行為的分類：從不同的角度，可以對領導行為作不同的分類。
在由美國學者羅伯特·布萊克（robert·blake）和簡·莫頓（jane mouton）管理方格理論中，總結出了領導的五種行為型別。
座標中，「9.1」表示任務型的領導。特徵是：
整天強調工作，強調目標的達成，強調規範，但是對人的感受或要求不太重視。行為表現是：通過安排工作條件和工作程式來保證工作的順利進行，採用使人的因素干擾最小的方法來提高工作效率。
最關心生產，最不關心人。他們靠行使職權來有效地控制別人以服從自己的領導，以迴避複雜的人際關係和其他不必要的麻煩。
第二種是「1.9」型，叫做鄉村俱樂部型的領導。特徵是：
對人非常關心，但是對任務的關心不夠，大家嘻嘻哈哈很高興，但是工作效率不見得高。行為表現是: 注意人們之間建立友好關係的需要，形成愉快友好的組織氣氛。
對生產最不關心，對人最關心。
第三種：「1.1」叫做貧乏型領導，他們表現為保持組織成員地位而以最少的努力去完成相應的工作。對生產和人都不關心。他們只做那些在組織中繼續存在下去所要求的最低限度的工作。
第四種:「5.5」是中庸之道型的領導，兼顧必須完成的工作和員工的士氣，來創造適當的組織成績。對生產和人都是中等程度的關心，他們更關注工作中的平衡，以求得和諧發展。
管理學案例分析報告
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