管理第二章領導者
第一節匯入語公司的領導人是公司的核心，在公司運營中發揮著極為關鍵的作用。因此，公司領導者的個人魅力和工作作風往往決定了乙個公司的發展方向和企業管理文化。
創造群雁式管理風範群雁式的領導風格會產生大量的管理和業務高手
長久以來，人們總是相信那些古老的領導風範。它讓你知道工作需要計畫、組織、指揮、協調及控制。使你把公司運作得象一群「野牛」，領導者成為唯一的首領，首領走向何方，忠實的「群牛」就跟隨到何方，一旦首領不在，「群牛」就會等待，直到新的首領出現。
在許多類似野牛群的組織中，有許多只會靜待其變的成員，最糟糕的是人們只會去做首領所交待的事，其他一概不動，只會繼續等待下一步的指示。這樣的公司，所有的責任都將歸屬於公司領導者，一旦領導者不能強有力地繼續領導企業，在激烈的市場競爭中，企業一定會潰不成軍。
其實，我們真正希望在組織中看到的，是一群既負責任又能相互依賴的員工。正如同群雁一般，可以看到他們以v字型編隊飛行，其中的領航權時有更替，但無論哪隻雁領航，群雁都是沿即定方向飛行，每只雁都能夠在整個行動中扮演相應的角色：領導者或跟隨者。
在這樣的組織中，每個員工都能夠自主地發揮能動性，無論領導者在不在，都能夠沿著公司的目標而努力工作。
問題：在您管理的公司中，您的下屬能否獨當一面？
轉移責任的歸屬權身為領導者，他的工作是去創造環境，使得人們可以去擁有相應的主控權
我們總是在每件事中間來回奔波，這種「野牛領袖」的性格，總是讓我們想要去插手控制每件事。這就意味著我們在自己身上攬了太多的責任。這或許是你喜歡的行事方式，但如果這樣做，會讓你擔負更多的責任，會感到沒有頭緒，事事不能順心。
所以，作為領導者應當對下屬充分授權，將自己從繁瑣的事務中解脫出來，去擔負更重要的事。
那麼又該怎樣「授權」呢？如果你僅是學會怎樣分工並追蹤進度，這稍稍減輕了你的工作負擔，但是所有的決策過程仍全部推給了你。員工們很快地學會了你偏好以「我的方式」做事。
他們會繼續問你什麼結果是你所希望的，向你詢問每個細節，並要你不斷提供諮詢和決策。不久，你花在這些事務上面的時間和精力有增無減，「授權」工作的方式最終未見成效。
所以，授權的工作在本質上是確定誰來負責，誰有權決定日常工作。行政首長的工作是明確和確定發展方向和目標，將達到目標的行使權交給下屬，目標就是考核下屬工作能力和業績的標準。在實現目標的過程中，不要過多地干預下屬的行為和決策，要使他切實地感受到自己的責任和權利。
充分調動下屬的能動性，建立群雁式的領導模式。
問題 2：公司的每位員工是否有明確的責任的權利？
培養團隊精神高昂的士氣是指團體每一位成員都有的一種幸福感或滿足感；團隊精神是指團體每一位成員都希望接受你的領導的強烈意願；這兩者形影相隨是乙個常勝團體不可或缺的
擁有感和歸屬感對於建設乙個團結奮進的團隊非常重要。當你使得下屬產生擁有感時，他們對工作的感受，就會和只有你乙個人負責的情形大為不同。這種不同，就和乙個工作小組的重要成員與一部機器中的齒輪的差別一樣。
當你以擁有權作為報酬，他們所受到的影響完全不一樣。
對下屬的關懷僅次於你作為乙個領導者的職能。作為領導者，你最優先要做的是完成工作任務，其次是關心下屬的工作概況和福利，最後才是自己的利益。這樣一來，下屬的忠誠程度必將提高，但這樣做必須具備一些條件：
首先，你的目標要值得，並可以努力去完成；其次，能表現出以上所說的優先次序。
肯定下屬的工作成就十分重要，即使是小的成效，也要盡量予以鼓勵，幫助下屬建立自信心，穩定工作熱情。這樣下屬就能不斷地提高工作能力，保持公司的發展勢頭，並能逐漸積累人才、吸引人才。
問題：團隊精神對於保持公司的穩定和迅速發展，具有舉足輕重的作用，你是否注意培養團隊精神？
第二節匯入語在企業制定好戰略目標後，就要付出很大努力去把目標變成現實了。然而，在現實生活中，我們常常可以看到許許多多企業在經歷著成功或失敗，壯大或衰落，當我們**其中的原因時，卻發現原來是人的因素在起著相當大的作用。因此，我們在本課中，主要**乙個合格的經營者或乙個成功的企業家，到底應該需要什麼樣的技能，這些技能對企業的發展到底起什麼樣的作用，企業應怎樣去培養和利用人的技能，去促進企業的發展。
成功者必須具備的三大技能技能關乎著乙個人的成敗，乙個人運用的成敗往往能關乎著乙個企業興衰。一般來說，乙個成功的管理者應該具有技術技能、人事技能和概念技能三大技能。
乙個企業的興衰與成敗，人的因素占有很大比重。因此，現代企業都把人作為一種資源來開發和利用，企業以前的「人事部」也悄悄地變成了「人力資源部」。從名稱的變化上，我們可以看到，現在的企業大都注重了人的作用。
但現在有的企業在尋求人才時，常常帶有種種不正確的觀點：如帶有本單位或某乙個人的偏見去識別人；有時主要看他表面的性格特徵，有時是看他與領導關係的親密程度，有時是看其是否服從領導。實際上，選擇優秀的管理人才，不能看他表面做什麼工作，而應該看他是不是有能力，也就是有沒有技能。
所謂「技能」，指的是可以訓練出來的能力，而並非天賦的才能，也不是潛在的能力，而是工作中表現出來的能力。因此，鑑定熟練技巧的主要標準必須是：在各種情況下這個人作出的有效的行動。
所以企業在選擇優秀的管理人才時，應依乙個人是否具有技術技能、人事技能和概念技能為指導，而不能依某些特長為依據。這三種技能提供了正確看待和正確理解管理過程的有效方法，這一途徑是在現場觀察管理人員執行工作任務，並結合當前行政管理的實地調查而後得到的結果。
問題：企業在選拔人才時，應該注重他的哪些技能？
三大技能詳解三大技能具有不同的含義，當然也起著不同的作用，不同級別的管理職位應該讓具有不同技能的人去擔任。
處理技術問題的技能：就是通曉和熟悉一種專業性活動，尤其是涉及方法、過程、程式或技術的活動。這種技能包括：
專業知識、專業的分析能力以及熟練地使用某項專門訓練所需要的工具和技能的能力。在成功者的三大技能中，處理問題的技能是大家最熟悉的，因為專門技能是最具體的東西，又是這個專門化的時代裡大多數人必須具備的技能。現代工業的許多巨大進步都歸功於技術技能。
實行高效率的操作，非用技術技能不可。因此，技術技能對基層管理者最為重要。
所謂「人事技能」，是指管理人員作為組織的一分子，做好本職工作並帶領手下人員發揮合作精神的能力。這一能力要求在處理事情和人際關係時，要把握好分寸。這樣的管理人員通過鼓勵他的下級參與直接影響他們利益的計畫，鼓勵他們執行直接對他們有利的工作，就能創造一種欣然贊同、言者無罪的氣氛，促使他的下級毫無遭指責、嘲笑的顧慮，而能自由地各抒己見。
這樣的融洽和諧關係是相當重要的。不但能聽取到正確的意見，還能使企業充分發揮職工的主觀性和民主性。因而能判斷想要採取的行動方針可能得到什麼反應，得出什麼結果。
有了這種敏感，他就能夠而且情願考慮別人的意見而採取行動。
所謂「概念」技能，包含把企業看作乙個整體的能力，能夠認識到乙個機構中的各種不同職能的相互依賴，其中一部分有所改變就會影響其餘各個部分。管理人員根據各個職能的相關性，會從企業的總體來考慮，由此制定的策略、經營目標就比較可行。任何一項決策是否可行與決策者的概念技能有著很強的依賴性。
不僅企業各部門的有效協作有賴於管理人員的概念技能，企業的作風和整個的發展方向也都有賴於管理人員的概念技能。最高端管理人員的態度決定著企業的作風，決定著「公司的特性」，使某一公司的經營方式、方法有別於其它公司。所以這一技能在管理過程中起協調和統一的作用，它具有不可否認的全面重要性。
問題：什麼是技術技能、人事技能和概念技能？它們在企業管理中各有什麼不同的作用？
有效運用三大技能（在現實生活中，這三大技能是緊密相聯的，它們相互制約，共同起作用。雖然三種技能對各級管理人員都是重要的，但是不同級別的管理人員因為職責不同，所需的技術技能、人事技能和概念技能的熟練程度也不同，這三種技能各有其相對的重要性。）一般來說，三大技能對不同級別的管理職務來說，各有相對的重要性：
級別較低的管理職務主要需要技術技能和人事技能，級別較高的有效管理則主要依靠人事技能和概念技能，而對最高一級的成功的管理人員來說，概念技能是一切技能中最重要的。作為乙個管理者，如果不具備人事技能，他在管理工作上就會出現許多障礙。在公司中，就會出現人員彼此不合作，不協調，甚至工作中就會產生「脫節」現象。
對組織中高層的管理人員來說，概念技能是最重要的，如果一位總經理缺乏技術技能或人事技能，但只要他的下級在技術和人事技能方面能力都很強，他的工作仍然可以做得很有效，但若他的概念技能很需要低劣，則整個組織將會受到危害。
知道了這些，企業主們就應該運用「三大技能」的學說來重新制定培訓管理人才的目標和方案，重新考察組織中的人事安排，重新修訂測驗和選拔有培養前途的管理人才的程式。
因此，企業在管理人員的搭配上，應當採取配伍式，即取長補短式，就是把那些具有不同技能的人員組成乙個在技能上相互補充的管理隊伍；在選拔管理人才時，就應根據他們是否具備某一級職務所必需的技能和基礎知識；在評定管理人員時，應根據他的經營成果而不是根據他的表面性格來評定。優秀的管理人才並不是天生的，而是培養出來的。通過識別不同級別的管理職務所最需要的技能，「三大技能」學說可能在選拔培訓和提公升管理人才上都有用處。
問題：不同級別的管理職務，應以什麼樣的技能為主？在日常工作中，如何運用「三大技能」理論？
問題與討論
概念技能的運用
有一家很大的製造業公司，採用「訂貨式經營」操作方式已有悠久傳統，基本生產的控制權操在領班和其它基層監工的手裡。他們的做法是分成工作小組，採取「鄉村」式操作方法，沒有正式的組織。二戰爆發後，訂貨源源不斷地湧來，三倍於正常生產需求，因而使整個製造機構感到任務吃緊。
企業整個局面處於一片混亂的狀況，後來，這位管理人員也比較明智，換上乙個具有概念技能的人員。他建立了廣泛的管理機構，使整個作業系統正規化。在生意興隆的時期，職工們都竭力遵守新規定，適應新的環境。
但到了訂貨減少到戰前水平時，廠方與工人間發生了嚴重問題，各部門主任之間的磨擦非常激烈，公司也發覺了它擔負著大量的間接勞動成本。管理部門企圖恢復老規程，但舊程式已經過時了，不適用了。在這種情況下，這位具有概念技能的管理者果斷精簡人員，進行機構重組，經過大膽革新，勇於創新，企業又大大增加了效益。
問題：在企業管理過程中如何運用概念技能進行管理調控?
第二節匯入語在商海的潮起潮落中，如果只能被時代造就，那就是弱者；如果敢於創造時代，那就是強者。在上一章，我們談了成功者必須具備的三大技巧，這一章，我們談一下乙個成功的老闆應如何嚴格要求自己，如何選擇員工，如何加強職工隊伍的建設，來確保企業的正常高效地運轉。
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