專業人力資源132項工具
掌握以下企業管理公共理論和基礎工具，這將成為你作為乙個專業人力資源
工作者的優勢之一
1 戰略框架
2 戰略實施模型
3 波**值鏈分析
4 戰略管理過程
5 洛克希德法
6 組織變革的戰略型別
7 決策樹
8 基礎統計技術
9 蒙特卡羅模擬技術
10 阿姆科公司事前測感技術
11 希布納的**七原則
12 組織決策的卡耐基模式
13 阿爾布雷克特組織政治分析
14 賦權分析矩陣
15 馬斯洛的人類需求五層次理論
16 赫茨伯格的雙因素理論
17 奧德費erg理論
18 麥克利蘭成就激勵理論
19 波特和勞勒的綜合激勵模型
20 期權的六要素法
21 弗魯姆期望理論
22 亞當斯公平理論
23 斯金納強化理論
24 埃德溫洛克目標設定理論
25 股權陷阱規避法
26 工作分析資訊的種類
27 工作分析的步驟
28 因素比較法
29 因素計點法
30 分類法
31 排序法
32 問卷法
33 訪談法
34 工作日誌法
35 實踐法
36 結構化面試法
37 豐田公司選拔計畫
38 崗位評價的權重係數確定法
39 管理評價中心法
40 內部選拔的方法
41 外部選拔的方法
42 員工的投入與收益分析法
43 格蘭丘納斯的上下級關係理論
44 效率\裝置\崗位\比例定員法
45 平衡記分法
46 勝任特徵模型
47 明尼蘇達多相個性測驗
48 艾森格人格測驗
49 卡特爾16種因素測驗
50 比奈-西蒙智力測驗
51 羅夏墨跡測驗
52 勒溫的場論
53 卡茲的組織壽命學說
54 庫克創造力曲線
55 默里與摩根的主題統覺測驗
56 皮亞爾故事測驗
57 科爾伯格兩難故事測驗
58 中松義郎的目標一致理論
59 赫茨伯格工作豐富化模型
60 比德返轉原理
61 衝擊晉公升模式分析
62 蔓藤晉公升模式分析
63 旅行保險公司工作豐富模型
64 trw五合一
65 階層淘汰
66 斯坦福壓力管理
67 lawrences.kleimand的16項措施
68 管理人員的開發規劃
69 通用的培訓技術
70 培訓效果評價技術
71 素質訓練卡
72 職務輪換法
73 培訓八步法
74 企業學習環境塑造法
75 培訓評估資訊收集法
76 培訓收益評價法
77 薪酬水平與結構設計方法
78 工資曲線\工資分級方法
79 崗位工資設計方法
80 職位歸類法
81 薪資調查法\薪金調查指標
82 報酬策略與目標確定法
83 百事公司員工福利分析
84 績效工資設計方法
85 哈佛談判專案規劃
86 亨登談判策略
87 奧斯本的頭腦風暴法
88 個人溝通的基本模式
89 員工溝通技巧
90 管理者溝通評估方法
91 彼德斯的領導方法
92 工作豐富化的步驟
93 團隊訓練法
94 團隊溝通技術
95 團隊間衝突管理策略
96 團隊素質評估法
97 高效團隊領導模式
98 有效團隊特徵分析
99 衝突處理的方法
100 德爾菲法、人力置換圖
101 趨勢**法（數學**）
102 競爭環境分析
103 外部環境因素分析
104 環境不確定因素處理
105 管理人員判斷法
106 經驗**法（工作負荷）
107 馬爾可夫鏈模型
108 常規管理法（檔案資料分析）
109 內部環境swot分析
110 職業階段的劃分
111 約翰﹒霍蘭德的職業性向選擇
112 企業人力資本增值的途徑
113 計算機化資訊系統工程
114 埃德加﹒施恩職業錨的**
115 人生階段的劃分
116 勞動爭議處理的基本原則
117 勞動爭議解決的途徑和方法
118 勞動關係的法律特徵
119 勞動協商和談判模式
120 風險管理過程分析法
121 假定情景演練法
122 人力資源指標分析庫
123 人員訪談法
124 組織生命週期
125 組織氣候分析
126 技術與組織結構
127 問卷調查法
128 員工滿意度調查
129 現場觀察法
130 檔案查閱法
131 有效組織的7s要素模型
132 策略經營單位
-- the end –
1、戰略框架
公司層戰略框架
公司層戰略框架包括總戰略框架和公司業務組合矩陣
（1）總戰略框架
穩定性穩定性戰略(stability strategy)特徵是很少發生重大的變化，這種戰略包括持續地向同型別的顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額，並保持組織一貫的投資報酬率記錄。判定乙個組織是否在實行穩定性戰略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是幾位最高經理口頭上這樣就更難判斷。
增長增長戰略(growth strategy)這個術語意味著提高組織經營的層次，這包括一些通行的衡量標準，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場份額。增長可以通過直接擴張、合併同類企業或多元化經營的方式實現。像沃爾瑪公司和麥當勞公司是以直接擴張的方式追求增長，當然另外有些公司採用合併的方式增長。
收縮收縮戰略(retrenchment strategy)——減小經營規模或是多元化經營的範圍。現在有少企業實行收縮戰略，其中包括一些美國著名的大公司——通用動力公司、美孚石油公司(mobil oil）、伊斯特曼-柯達公司、大通曼哈頓銀行，以及聯合碳化公司(union carbide)等。
組合組合戰略(***bination strategy)是同時實行兩種或多種前面提到的戰略。例如，公司的某種事業可能實行增長戰略而另一種事業可能實行轉包戰略。2023年春季，通用汽車公司迅速擴充套件它的電子資料系統分公司(electronic data systems)，而大幅度削減它的美國國內汽車製造業務。
（2）公司業務組合矩陣
制定公司層戰略最流行的方法之一是公司業務組合矩陣。該方法是由波士頓諮詢集團(boston consulting group,bcg)於70年代初期開發的。這種方法將組織的每乙個戰略事業單位(sbus)標在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個sbus提供高額的潛在收益，以及哪個sbus是組織資源的漏斗。
bcg矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場份額，縱軸表示預計的市場增長。說得更明確一些，高市場份額意味著該項業務是所在行業的領導者；高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素）。bcg矩陣區分出4種業務組合。
（1）問題兒童(問題產品、problem child) 亦稱為野貓(wildcat)或問號(question mark)，這裡屬於高度成長、低占有率的產品。管理當局應該仔細考慮，是否要花費更多的資金來提高市場占有率，以開創更美好的明天，或是縮小經營規模，甚至完全退出市場。
（2）明日之星(明星產品、star) 這是屬於高度成長、高占有率的產品。由於成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現金，反而還需要投下資金，以擴大市場，強化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，並在未來獲取更多、更長遠的利益。
（3）搖錢樹(金牛產品、cash cow) 這是屬於低度成長、高占有率的產品。由於競爭已經趨於穩定，因此，它可以產生大量的現金，以供廠商發展新產品，並培養逐漸公升成的明日之星，可說是廠商的「金庫」。
（4）落水狗(瘦狗產品、dog) 變稱為現金陷阱，這裡屬於低度成長、低占有率的產品，它或許還能自給自足，甚或對利潤水有貢獻，但行銷人員必須認清真相，不要因為感情因素，而將資金繼續浪費在沒有明天的產品上，除非產品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。
對理解bcg矩陣來說，重要的是假定在累積學習曲線(cumulative learning curve)效應。該假定認為，如果公司能夠適當地生產產品和管理生產過程，則產品生產累積的每乙個顯著的增加，都會帶來可預計的單位產品成本的下降。特別是，波士頓諮詢集團斷言，銷售量每翻一番，單位產品成本一般會下降20%-30%，這個結論顯然是占有最大市場份額的業務將有最低的成本。
研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產生最高的長期利潤。因此，管理當局應當從現金牛身上擠出盡可能多的「奶」來，把現金牛業務的新投資限制在最必要的水平上，而利用現金牛產生的大量現金投資於吉星業務，對吉星業務的大量投資將獲得高額紅利。當然，當吉星業務的市場飽和及增長率下降時，它們最終會轉變為現金牛。
最難作出的最關於問號業務的決策，其中一些應當**，另一些有可能轉成吉星業務。但是問號是有風險的，管理當局應當限制投機性業務的數量。對於瘦狗不存在戰略問題——這些業務所得的現金可以用來收購或資助某些問號業務。
2：戰略實施的模式
戰略實施模式是指企業管理人員在戰略實施過程中所採用的手段。一般有以下幾種模式：
（1）指揮型。在這種模式裡，企業管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點考慮戰略制定問題。高層管理人員或者自己制定戰略，或者指示戰略計畫人員去決定企業所要採取的戰略行動。
一旦企業制定出滿意的戰略，高層管理人員便讓下層管理人員去執行戰略，而自己並不介入戰略實施的問題。這種模式的優點是在原有戰略或常規戰略變化的條件下，企業實施戰略時不需要有較大的變化，實施的結果也就比較明顯。缺陷是不利於調動企業職工的積極性。
職工會因此感到自己在戰略制定上沒有發言權，處於一種被動執行的狀態。
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獎懲積分管理辦法 一 目的 為解決公司目前存在的管理意識薄弱 執行力不強的問題，引導員工嚴格執行公司制度 提高工作績效，特制定該辦法。該辦法作為員工日常行為管理的重要指標，是平衡計分卡考核體系和日常獎懲體系的補充，也是公司職務公升降 崗級調整和先進評比的重要依據。二 原則 1 公司獎懲以短期激勵和長...