一．導言
誰在競二十一世紀的企業競爭是人才的競爭，人是企業的原動力，沒有人的企業是不能運轉的，沒有人才的企業是根本不存在的。人才是企業的第一資源，爭中擁有尖端人才，誰就能在競爭中處於主動地位，誰就能贏取市場，獲得最大利潤。
高層次人才是知識創新和科技創新的核心力量，是人才強國戰略的關鍵因素，其數量和質量決定著其所在公司國內和國際的競爭力。眾多企業存在的乙個重要問題就是虛位待才，求賢若渴。既要收納人才，又要防止人員流失，才能保持公司的盈利，發展市場。
現下留住人員成為了關鍵問題。
目前企業人才流失的現狀還比較嚴峻，企業高層者必須要認真分析自身人力資源管理落後的現狀及其原因，充分認識到加強人力資源管理的必要性，並結合企業的管理方式、傳統習慣及文化，積極尋找適合自身特點的人力資源管理的應對策略。在提高高層領導人的素質、制定人力資源戰略、健全內部人力資源管理體系以及加強企業文化與人力資源管理的契合等方面加強企業的人力資源管理，調動職工的積極性、競爭性和創造性。在充滿競爭的市場環境下，中小企業應把人作為企業的根本，並充分結合自身特點找出適合自己的留住人才的對策。
1.1 選題背景
自改革開放以來，我國中小型企業的質量和數量不斷提公升，為提高我國人民生活水平做出了不可估量的貢獻。人員流動對中小型企業的影響是很大的。人員的流失包括老員工的流失、核心技術人員的流失、企業中高層管理人員的流失，也包括高學歷新員工的流失。
1.2 理論研究綜述
1.當代激勵理論
激勵就是組織通過設計適當的獎酬和懲罰形式，以一定的行為規範和懲罰性措施，借助資訊溝通，激發、引導、保持和歸一化組織成員的行為，從而有效的實現組織及成員個人目標的系統活動。
（1）馬斯洛需要層次理論
基本假設：以滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需要取而代之。
大多數人的需要結構很複雜，無論何時都有許多需求影響行為。一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足後，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。
（2） 麥克萊蘭德的需要理論
該理論主要關注三種需要:成就、權利、合群。成就需要是追求卓越，實現目標，爭取成功的動力。
權力需要是使別人的行為與其他條件有所不同的需要，它控制和影響其他人的慾望。合群需要是建立友好和親密的人際關係的慾望。
（3）認知評價理論
該理論認為以前對工作努力採取內部獎勵，它是由於工作內容本身的樂趣而產生的。
（4）期望理論
。這個理論著眼於三種關係：努力—績效關係；績效—獎勵關係；獎勵--個人目標關係。它作為乙個權變理論，認識到了不存在一種普遍的原則能夠解釋所有人的激勵機制。
1.2．1國內研究現狀
在隨著國內的發展逐漸完善現代中小型企業更能吸引現代人員並且在利用人員方面獲得了更大的自由度，但是如何避免人員流失也是一項巨大的挑戰中小企業只追求利潤是否有提高，企業影響力是否有擴大；而知識型員工追求終身就業能力，重視自身價值的實現，兩者的追求有很大差異。出發點不一致。企業可以不在乎員工感受，只為了收取更大的利益。
而乙個有才學的員工更在意的是自己自身的能力能夠得以提公升，並且通過在職期間能夠使自身增值。中小型企業沒有強大的資金鏈，在社會環境不斷的變動中一旦外界競爭壓力過大企業就會面臨破產。員工的求職夢就會破碎外部因素的影響會使中小型企業的員工流失。
人才的流動是正常的，但是從人力資源角度來看，這種現象應該**。必須制定乙個強有力的制度來改善用人環境，並一定要嚴格按照制度執行。良好的制度管理是企業經營人力資源的法寶。
人員流失的特點只要是流向三資企業，流向發達地區，年輕**失過多，與職業發展有關還有就是呈羊群效應-集體跳槽行為。
在借鑑國外學者研究成果的基礎上國內也取得了一定的成果。南京大學趙曙明教授在他的專著《中國企業人力資源管理》中，有專門的章節介紹人才流動的相關內容。從全社會角度看，人才流動是優化資源配置、開發人力資源的必然要求。
各行業、各地區、各企業的發張是極其不平衡的，為了使人力資源得到最充分的利用，必然要求人力資源從相對富裕的行業、地區及企業流入的相對稀缺的行業地區和企業。
1.2.2國外研究現狀
國外很早就研究這一問題，大量的系統深入分析取得了很大的成果。
馬洛斯提出人類共有生理、安全、社會、尊重和自我實現五種型別的需要。層次從高到低依次排列。當低層次收到滿足時，高層次的需求將成為主導。這就是說，。
普萊斯在其人才流動決定因素模型中對影響人員流動的因素從外部環境和巨集觀、微觀進行分析，提出影響企業人員流動的因素，包括親屬責任、一般培訓、機會、工作壓力、工作自主權、工作參與度、分配公平性、薪酬、晉公升機會、積極/消極情感、單調性、社會支援等。
甘迺迪和福特認為，影響員工流動的因素包括明顯因素和不明顯因素，其中明顯因素包括：年齡、收入、工作性質、個人發展事業的決心、預期未來的發展前途、員工調動的工作態度等。不明顯因素包括：
性別、種族、婚姻狀況、家庭人數、家庭背景、工作任期、以前調動的工作經驗等。
員工流失的幾個模型
馬奇和西蒙模型
比較早而且影響也比較大的關於雇員流失的總體模型出現在馬奇和西蒙合著的《企業論》中。馬奇和西蒙模型被稱為「參與者決定」模型。他們的模型實際上是由兩個模型共同構成的，乙個模型分析的是感覺到的從企業流出的合理性，乙個模型分析的是感覺到的從企業流出的容易性。
（孫澤厚，2002）
普萊斯模型
普萊斯理論模型的前提條件是：只有當員工調換工作的機會相當高時，對工作的不滿意才會導致流失。普萊斯模型是分析員工流出的決定因素和干擾變數的模型。
這個模型定義的決定員工流出的主要因素是：工資水平、融合性、基礎交流、正規交流以及企業的集權化。前四種決定因素與員工流出呈正相關性，第五個因素，即企業的集權化與員工的流出呈負相關性。
莫布雷中介鏈及擴張的莫布雷的模型
莫布雷中介鏈模型著重描述了工作滿意度與實際離職行為之間的行為和認知過程。莫布雷認為，應該研究發生在員工工作滿足與實際流出之間的行為和認知過程，並用這種研究來代替對工作滿足程度與流出關係的簡單複製。工作滿足程度和人員流出之間呈負相關關係，而且，兩者的負相關性是一貫的。
但是兩者之間的相關性不是特別強。
擴充套件的莫布雷模型認為，員工打算從企業流出主要是由工作滿足、在企業內改變工作角色收益的預期、在企業外部改變工作角色收益的預期、非工作價值觀偶然因素幾個基本因素決定的。
1.3相關理論
二．現狀
人員的流失對企業的穩定發展造成威脅，企業如同在大海中搏浪的帆船，不斷地失去水手後，將如何在風流中前行？
當下環境中，越來越多的人擁有高學歷，所以企業在選擇員工時可能會更加專注於學歷的高低，而忽略了人員是否會長期的在企業中發展下去；以及由於企業之間的競爭，企業給予人員的福利高低不同，導致了員工的去向有所改變，發生了人員的流失。我國目前的這種現狀比比皆是，擁有更高才能的人員流動的更加明顯，由於人員自身條件優秀，企業之間互相競爭，為獲取更大的效益，發生人才的競爭，因個人所獲利益或其他原因而發生人員流失。
在中小型企業裡有這樣幾個現狀：員工不敢向老闆提出質疑或意見而老闆對員工卻指責多於商量；公司內部人員注重內部的人際交往、權力鬥爭，而忽略外界的大環境；任務關係至上，雖然能力不夠但仍居高位存在濫竽充數的現象；很難吸收非家族成員管理層，由於都是家族內部管理者所以不願授權放手。
目前大多數中小企業沒有設定專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業根據市場發展的需要將原來的「人事部」改為「人力資源部」，但還得兼任許多與人力資源管理關係不大的其他一些管理職能。即使有，他們也是管管檔案、工資和勞保等，按照「靜態」的以「事」為中心的傳統管理模式進行操作。
有一些企業主也嘗試著制定各種各樣的人力資源管理制度，並努力加以貫徹執行。但從其內容來分析，大都是員工考勤、獎勵制度、工資分配、工作規則等方面對員工加以限制，而不是「以人為中心」，從如何充分調動員工的創造性和積極性出發來規範企業員工的行為，以求得員工發展和組織目標的實現。儘管員工心存不滿，但由於勞動力買方市場的現實，大部分員工只得接受各種條件限制。
在某種意義上，目前一些企業的人力資源管理制度的執行具有一定的強制性和片面性。
人力資源管理人員配備不足、素質不高，大多數企業沒有配備專職人力資源管理人員，甚至有的企業還在沿襲傳統的一些做法，使人力資源管理部門在某種意義上成為一些特殊人員的「安置所」。
2.1現狀分析
2.2存在問題
1.群體性員工流失往往發生在以下這些人員群體：新興行業需求量大的，思維活躍的，專業不對口的，對企業不滿的，業務管理精英，對未來職業生涯不明晰的，認為受到不公平待遇和人際關係不好的。
而部分員工對於現狀的不滿以及對於找到下家的毫無顧慮更加劇了員工的主動性流失。
2.時段性員工流失的時間是有規律的，一般說來，薪水結算及獎金分配後，春節過後，學歷層次提高後，職稱提高或者個**動資本進一步提高後，最容易發生員工流失。臨近年關甚是如此。
員工是企業最寶貴的資源之一這一理念應該落到實處，空喊口號沒有實際意義。可以考慮結存部分獎金用於開年上班發放的方式解決這一問題。
3.趨利性員工流失總是趨向於個人利益和個人目標。這些員工可分為追求物質型、追求環境型和追求穩定型。
廣大進城務工的農民工目標比較明確，追求物質利益表現明顯，而這一批人也能吃苦耐勞，自願加班，便於管理。這類人群只要提供相對有競爭力的薪酬待遇就能留住。而對於有一定學歷或者專業技能的員工來說，追求良好的工作環境，融洽的工作氛圍和可預期的職業前景都是重要的個人目標。
這類員工往往思維活躍，敢於創新，雖然在務實肯幹方面可能存在一些問題，只要能統一於被認可的有強大感召力的企業文化，就能發揮出巨大的能量。
員工流失的原因，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業道德(或品德)不佳，這也是導致員工日後離開企業的原因之一。公司現在尚未成立專門的人力資源部門，暫時是由行政部兼管。但隨著公司的發展壯大，人力需求的增多，尤其是合適的高素質人才需求的增多，乙個專業的選材部門就顯得尤為重要。
專業的選材部門除可以為公司發展提供可持續的人才資源，還可以在一開始就將不適合公司企業文化的應聘者拒之門外，從而規避用人風險和減少員工流失。
4.不注重員工的發展與培訓。乙個有上進心的員工，在努力工作的同時，常常會審視自己所從事的工作的發展前景，如果企業不能夠給員工提供乙個良好的發展前景，員工就會考慮作出新的選擇。
很多企業創業之初，薪酬待遇和工作環境都比不上對手企業，但他能夠吸引和留住一批忠實員工，靠的就是掌門人給廣大員工勾畫出來的美好藍圖。華為在08交換機研發成功之前，曾一度徘徊在破產邊緣。創業時期的華為人下至衛生保潔員，上至總裁任正非同吃同住同勞動。
正是任正非這種艱苦創業團結拼搏的精神使得最初的華為人願意相信那個所謂的明天。企業培訓是提高企業戰鬥力的又一把利刃，世界500強企業每年投入到員工培訓的費用無一例外的佔到公司收入的很大比重。現在商業上的競爭歸根結底是優秀人才的競爭，乙個關鍵人才的得失可能直接導致企業的興衰。
對於企業員工的持續培訓必然為企業發展提供強勁的動力。企業培訓一方面提高了員工的專業技能，另一方面也增強了企業凝聚力。
企業如何避免人才的流失
眾所周知，企業的競爭歸根到底是人才的競爭，留住人才，用好人才，造就人才，必將成為企業求生存 求發展的一項緊迫任務。企業的人力資源部門也把如何留住人才作為工作的目標之一，但我們俗話又說得好 人往高處走，水往低處流 各類有才之士和專業管理人員紛紛躍躍欲試，以實現其個人為之奮鬥的目標和理想。我們華恆智信在...
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2 培養責任感。績效評估是一項從公司總體戰略著眼，本著提高公司整體業績為目的，從員工個人業績出發，對員工和整體進行考核的業績管理制度。培養管理者和員工的責任感是有效實施的必要條件。3 掌握績效評估的技巧和方法。乙個完整的績效評估系統，會涉及許多種評估方法，以及相應的評估技巧。通過培訓，a使管理者能制...
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