一、考試說明
該課程為閉卷考試，試題為以下題型的任意幾種，滿分為100分，考試時間為90分鐘。
1、簡答（30分）：
2、案例分析（30分）：
3、看材料寫作（40分）：
二、重點複習內容
第一章走近戰略管理學
一、基本概念
1、戰略——指導全域性工作、決定全域性命運的方針、方式和計畫。企業戰略為指導企業整體工作、決定企業生存與發展命運的方針、方式和計畫。
2、戰術——是手段、措施、方法。
3、戰略指導、制約戰術的運用，戰術決定、影響戰略目標的實現。
4、戰略管理——是指在有關戰略的活動中，通過一定的程式和技術，爭取最優效率和效果的過程。
5、戰略管理學——是指對戰略管理實踐活動模式、規律、方法和技術等問題的系統性研究。
第二章戰略管理學abc
一、戰略管理中的常見錯誤與效率原則
1、戰略管理中的常見錯誤：
（1）利用規劃戰略的便利，獲取決策權和資源控制權；
（2）僅僅為了滿足人事安排和制訂規章的需要而進行戰略規劃；
（3）從確定使命到制定戰略，轉變過程太快；
（4）沒有把計畫向員工通報, 致使其仍然工作在茫然之中；
（5）最高管理層憑直覺行事，很多決定與正式計畫相矛盾；
（6）最高管理層不積極支援戰略制定工作；
（7）沒有把戰略目標作為績效衡量的標準；
（8）只把戰略制定工作交由「制定者」來做，而不是讓全體管理者都參與其中；
（9）未能讓關鍵員工全面參與戰略制定過程；
（10）未能營造支援變革的合作氛圍；
（11）忽視戰略規劃的必要性與重要性；
（12）因事務纏身而不能進行或沒有足夠的精力開展戰略制定工作；
（13）所制定的戰略過於正式，以致於抑制了靈活性和創造性。
2、提高戰略管理效率的原則：
（1）要使戰略管理過程盡可能簡單化和非程式化。要去掉專業術語和難懂的規劃語言。
（2）規劃的表述主要採取文字敘述加數字說明的形式。
（3）要歡迎壞訊息。
（4）要建立一種可理解戰略管理的作用和根本目的的組織文化。
（5）要關注戰略管理的心理、社會和政治維度，及其資訊基礎和管理程式。
第三章確立組織使命與目標
一、大海行舟——使命與目標的意義
組織的使命與目標，對於組織的運營和運營組織的員工而言，具有三方面的意義。
1、是定義方向；2、是規定業務；3、是統一觀念。
二、組織使命的表述
1、使命表述的特點：第一，高度概括。第二，以客戶為中心。第三，反映社會政策。
2、使命的構成要素：可以歸納為九個方面：（1）客戶；（2）市場；（3）產品或服務；（4）關鍵技術；（5）增長與盈利；（6）經營理念；（7）自我認識；（8）人力資源；（9）社會責任。
三、組織目標的制定
1、組織目標的特點與構成
組織目標，通常具有以下特點：
（1）具體、合理、明確；
（2）可操作、能量化、易測度；
（3）一致、有序、協調；
（4）挑戰性、開拓性；（5）激勵性。
具有以下幾方面的作用：
第一，為組織配置資源提供依據。
第二，促進組織內部不同部門之間工作的協調與配合。
第三，形成組織中各項制度和機制建立的基礎。
2、制定組織目標的作用
3、制定組織目標的原則：制定組織目標的原則有五種，分別是：（1）重要性原則；（2）現實性原則；（3）具體性原則；（4）協調性原則；（5）激勵性原則。
四、乙個組織在制定使命和目標時應該考慮哪些因素？
（1）組織在制定使命和目標時要考慮以下方面：客戶；市場；產品和服務；關鍵技術；增長與盈利；經營理念；自我認知；人力資源和社會責任。
（2）組織的使命應該具備以下幾個特點：高度概括；以客戶為中心；反映社會政策；語言簡明易懂。
（3）組織制定目標時要注意以下幾點：具體、合理和明確；可操作性和可測度性；內容一致、有序和協調；具有挑戰性和激勵性。
第四章環境因素分析：機遇與挑戰
一、環境因素分析概述
1、乙個組織的環境（environment），是指對組織的績效起重要影響的外部因素或力量。正如一位作家所說，「從整個宇宙中減去代表組織的那一部分，餘下的部分就是環境」。
2、組織主要環境因素：在本書中，組織環境因素將分為以下五類加以討論：
（1）巨集觀經濟因素；（2）政治與法律因素（3）社會因素；（4）技術因素；（5）市場競爭因素。
3、環境因素的特點
4、環境因素分析過程
二、五種環境因素解析
組織面臨的環境因素一般有巨集觀經濟因素、政治與法律因素、社會因素、技術因素和市場競爭因素五種。
第五章系統因素分析：優勢與弱點（上）
一、組織資源
1、組織資源是指乙個組織所擁有的資產（assets）、技術、技能和能力（capabilities）的總和。
2、資源分類：我們可以從不同角度對資源分類，比如分為人力資源、物力資源、財力資源和資訊資源四類。也可以為分為有形資源和無形資源兩大類。
3、資源與組織能力
有形資源與無形資源整合在一起，形成「合力」。這種「合力」，就是乙個組織因為擁有資源而具有的「能力」。
二、核心競爭力
1、核心競爭力應該是乙個組織中最重要、最突出的能力，即具有戰略意義的能力。
2、資源與競爭優勢
資源對組織的競爭優勢具有決定作用。在起決定作用的資源中，無形資源的作用更大。其中，作用最大的當屬人力資源。
3、什麼是核心競爭力
核心競爭力，是組織的戰略資源。具體而言，核心競爭力是指能夠為組織帶來比較競爭優勢——相對於競爭對手的優勢——的資源和能力，以及資源和能力的配置與整合方式。
4、核心競爭力的判斷標準。
有研究者在總結他人成果的基礎上，提出了四項判斷標準。這四項標準是：有價值、稀有性、難模仿、無替代。符合這四項標準的資源和能力，才能夠形成核心競爭力，使組織獲得永續性的競爭優勢。
第六章系統因素分析：優勢與劣勢（下）
一、組織管理
乙個組織中的基本管理活動，一般可以分為人力資源管理、生產作業管理、財務管理和資訊管理四種型別。
二、系統因素評價與因素整合分析
1、建立內部因素評價矩陣分五步完成：
（1）確定關鍵內部因素。（2）為每乙個因素分配權重。（3）為每乙個因素評分。
（4）用評分乘以其權重，即得到每乙個因素的加權分數；（5）將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。
2、swot分析，是對組織存在的優勢與劣勢、面臨的機會與威脅進行整合分析的方法。在swot中，s代表優勢（strengths）；w代表劣勢（weakness）；o代表機會（opportunities）；t代表威脅（threats）。
第七章戰略制定：程式與技術
一、戰略制定程式
1、戰略制定的歷程
一項戰略的制定或形成，通常要經歷四個階段：
（1）戰略思想的形成階段——萌發和樹立制定、實施以及評價戰略的基本思路與準則；
（2）戰略因素分析階段——分析與戰略管理活動相關的內部與外部因素，明確組織的優勢、劣勢、機會與威脅；
（3）戰略整合階段——在綜合評估戰略因素的基礎上，設計出可供選擇的戰略方案；
（4）戰略決策階段——比較研究戰略備選方案，決定組織當前採取的戰略。
2、企業組織戰略制定工作方式分為四種
第一種是「自上而下方式」。
第二種是「自下而上方式」，即從先民主後集中方式。
第三種稱為「上下結合方式」。
第四種為「戰略小組方式」。
第八章選擇戰略：型別與特點
一、波特基本競爭戰略
麥可·波特指出，競爭戰略就是「採取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位，成功地對付五種競爭作用力，從而為公司贏得超常的投資收益。」 在波特看來，「最好」的戰略儘管為數眾多，但可以概括出三種基本的戰略模式：成本領先戰略、標新立異戰略和目標集中戰略。
二、一體化戰略
1、所謂一體化戰略，是指企業（或其他組織）出於自我發展的需要，根據自身實力，向深度和廣度擴大規模的一種戰略。
基本假設：長期看好這一產業鏈，否則不論什麼樣的一體化戰略，都會使企業陷得更深、風險更大。
目的：一是尋求業務的發展，拓展業空規模；二是加強對產業鏈的控制，達到壟斷的目的。
2、通過與外部組織或機構結合擴大規模，通常有三種形式：
（1）前向一體化戰略，是指進入客戶或消費者業務領域，獲得分銷商或零售商控制權或所有權的戰略；
（2）後向一體化戰略（backward integration strategy），就是沿著物流鏈向後延伸業務的戰略；
（3）橫向一體化戰略，是指在水平方向上整合其他企業或經營單位，擴大經營規模，促進組織發展的一種戰略。
三、多樣化經營戰略
多樣化經營戰略（diversification strategies），又稱為多元經營戰略，是指企業擴大業務內容和經營形式，進入與本企業現有業務相關或不相關行業或市場所採取的一種整合戰略。多樣化經營戰略主要有兩種形式：集中多樣化和橫向多樣化。
四、增強型戰略
增強型戰略（intensive strategies），或者稱為加強型戰略，是旨在增強現有產品或服務市場能力的戰略，即通過採取一系列行動，使現有產品和服務，贏得更高的市場占有率、更強的競爭力和更廣闊的市場空間。增強型戰略，可以分為三種型別：市場滲透戰略、產品開發戰略和市場開發戰略。
第九章實施戰略：預備與行動
一、實施戰略的基本問題
實施戰略，或稱為戰略實施（strategic implementation），是按照確定戰略方案採取行動，最終實現既定戰略目標的過程。
實施戰略的行動開始之前，首先需要明確三個基本問題：
（1）主體——誰來實施戰略？（2）內容——實施戰略有哪些工作要做？（3）方式——如何做好戰略實施工作？
二、實施戰略的組織結構
實施戰略，必須考慮戰略計畫與組織結構的協調與配合問題。
首先，戰略計畫的實施必須依託一定的組織結構。
其次，組織結構對戰略計畫的實施具有促進或阻礙作用。
第三，組織結構必須隨著戰略計畫的變化而變化。
第十章戰略實施：評價與控制
一、戰略評價與控制
1、戰略評價與控制（strategic evaluation and control），是指按照一定標準，考察並判斷戰略活動績效水平，必要時採取糾正措施，以便有效實現戰略管理目標的過程。正確的戰略，能夠為組織帶來巨大的收益和廣闊的發展空間。
2、戰略的評價與控制，或者說一般的評價與控制過程，按照以下程式展開：
第一步：決定評價專案。第二步：確定評價標準。第三步：評價實際績效。第四步：將實際績效與既定標準進行比較。第五步：採取糾正措施。
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