第一章人力資源規劃
☆組織資訊的採集與處理
企業組織資訊的採集
一、組織資訊調查研究的階段與步驟
第乙個階段：調研準備階段。通過對企業有關情況、資訊、情報、資料的初步分析和非正式調研，確定調研的主題內容和範圍。
本階段可分為三個步驟：
1、初步情況分析。
2、非正式調研。
3、確定調研的目標。
第二個階段：正式調研階段。
本階段可分為三個步驟：
1、決定採集資訊的**和方法。資訊資料可以分為兩種，一種是原始資料，又稱為一手資料，或初級資料；另一種叫次級資料，又稱二手資料。
2、設計調查**和抽樣方法。應當力求做到文字簡練、通俗易懂、內容簡單、明確，所提的問題不宜太長、太繁，要便於被調查者回答，盡可能讓被調查者用「√」或「×」來回答。
3、實地調查，又稱為現場調查。
第三個階段：結果處理階段。
本階段可分為二個步驟：
1、整理分析調查資料。常用描述性分析法、因果分析法和**性分析法。
2、寫出調研報告。書面的調研報告的主要內容包括：調研的目的要求、調研的方式方法、調研結果的結論和有關問題的建議等，有的還應當帶有附錄，即附上有關組織資訊調研的詳細資料、統計分析表。
同時應注意以下幾點：
（1）必須明確說明調研的資料**，以示資料的可靠性；
（2）必須說明對資料進行分析的方法，以示資料的科學性；
（3）還應當說明被調查物件的基本情況，如姓名、性別、年齡、職業、職務、職稱，以示資料的可信性。
二、進行組織資訊調研的具體要求
1、準確性。 2、系統性。 3、針對性。
4、及時性。 5、適用性。 6、經濟性。
三、組織資訊調查研究的幾種型別
1、探索性調研。 2、描述性調研。 3、因果關係調研。
4、**性調研。
四、資訊採集的方法
1、詢問法。詢問法由調查者事先擬定出具體的調研提綱，然後向被調查者以詢問的方式，個別地詢問各種想要調查了解的問題，請他們回答，來採集有關資訊資料。
（1）當面調查找問法。
優點：比較機動靈活，不受時間、地點的限制，得到的資料也往往比較真實。
缺點：所花費的人力、物力、財力會比較大。
（2）**調查法。
優點：成本費用比較少，採集到的資料資訊比較快，量也比較大，面也比較寬，不受時間、地點的限制。但只適用於調查較簡單的資訊。
（3）會議調查找問法。
優點：所花的費用和時間都可以節約得多，效率也較高，而且還能做到互相啟發和交流。
缺點：存在從眾的心理，受影響大，調查會的效果好壞與會議組織者的組織能力、業務水平和工作能力有很大的關係。
（4）郵寄調查找問法。
優點：花費的成本比較低，各行業、各層次的人員都可以任意選擇，不受一定區域的限制，比較充分的時間讓他對所調查的問題進行深入思考。
缺點：所花的時間比較長、最大的問題是**率低。
（5）問卷調查找問法。
優點：費用適中，**率較高，效果良好。
2、觀察法。觀察法是指調查者親自到現場觀察被調查者的言語和行動來採集有關的資訊資料。這種方法的主要特點是被調查者、觀察的物件並沒有意識到並發現自己正在被觀察、被注意。
其缺點和侷限性是，它往往只能觀察到被觀察者、被調查者的表面行為，而無法了解、掌握他們內在的心理變化，更夫法真正了解被調查者的思想。
（1）直接觀察法。
（2）行為記錄法。
組織資訊的處理
一、企業組織資訊處理的要求
1、及時性。所謂及時差，一是指對時過境遷並且不能追憶的資訊要及時記錄；二是資訊傳遞的速度要快。
2、資訊的準確性。要求企業中的同一資訊具有統一性或惟一性。
3、資訊的適用性。
4、資訊的經濟性。
【相關知識】
一、組織的概念
從管理學和系統論的角度來看，企業組織是一種建立企業生產經營功能實體的職能活動，是管理的基本職能之一，是企業管理的基礎職能，是企業活力和經濟效益的決定性因素之一，組織現代化地企業管理現代化的重要內容。所謂管理體制中的「體」，是企業組織的有形部分；管理體制中的「制」，是企業組織的無形部分。
二、組織設計的內容和步驟
1、按照企業計畫任務和目標的要求，建立合理的組織機構，包括各個管理層次和職能部門的建立；
2、按照業務性質進行分工，確定各個部門的職責範圍；
3、按照所負的責任給予各部門、各管理人員相應的權力；
4、明確上下級之間、個人之間的領導和協作關係，建立資訊溝通的渠道；
5、配備和使用適合工作要求的人員。
三、組織設計的要求及原則
1、目標—任務原則。組織設計以企業戰略、目標和任務為主要依據。企業組織設計應因事設職，因職設人。設計目的是實現利潤最大化。
2、分工、協作原則。應兼顧專業分工及協作配合。在組織形式上，應將分工和協作結合起來，分工與協作是使組織協調和具有激勵性的保證。
3、統一領導、分級管理的原則。
4、統一指揮的原則。
5、權責相等的原則。權責相等是發揮組織成員能力的必要條件。
6、精幹的原則。這才能使組織成員有充分施展才能的餘地，才能使組織具有高效率和靈活性。
7、有效管理幅度原則。管理幅度（或收管理跨度）是指一名上級領導直接領導下級的人數。
☆人員計畫的制定
工作崗位的資訊採集
工作崗位資訊的收集
工作崗位資訊的收集主要是通過崗位分析（即工作分析）實現的。
崗位分析的第一件事是收集和研究該組織的全部資料，收集每個崗位與前後崗位有關的資料。根據組織機構圖和工作藝流程圖。
工作分析的目的是對員工做什麼、如何做和為什麼做及工作條件、工作要求等作乙個簡要的描述。
工作分析公式：6w1h
who：用誰。工作對人的要求，從事該項工作者應具備的能力。
what：做什麼。從事的工作活動是什麼，生產什麼產品或結果，工作結果達到什麼標準。
why：為什麼。工作的目的以及工作在整個組織中所起的作用、工作目的與組織中其他工作的聯絡。
when：時間。從什麼時間做，什麼工作在特定時間完成，什麼工作是每天必須做的。
where：在什麼地方做，工作環境怎麼樣。
for whom：為誰做的，指明工作關係、上級是誰，向誰提供工作結果，可以指揮誰。
how：如何做。工作的一般程式、使用的工具，裝置是什麼，檔案是什麼，工作環節是什麼。
崗位資訊收集的方法
分析者通常選用以下三種主要方法中的一種或把幾種方法綜合起來。
1、調查表。
優點：是一種最經濟有效的方法；在填寫調查表時可以發揮積極作用；調查表的結構要預先設計好以便於對結果進行處理。
缺點：填表的人要有一定的文化程度；調查表的資訊不完整；並不是每個人都能充分準確地描述他們的工作任務。
2、座談。座談法的主要困難是難以找到能獲得工作者信賴的高階分析員。
3、現場考察法。重複性強的工作崗位最適宜用直接考察工作者實際工作情況的方法。
崗位分析的目的
一、崗位設計的要求
工作設計問題是組織向他的成員分配工作任務和職責的方式問題，或根據組織需要兼顧個人需要規定某崗位責任、任務、權力與其他崗位關係的過程。
崗位分析的中心任務是要為企業的人力資源管理提供依據，保證事（崗位）得其人，人盡其才，人事相宜。
崗位設計的要求：一是能滿足企業總目標實現，二是發揮員工潛力，三是現實可能性。
二、崗位設計以及再設計的內容
為了使設計能滿足企業的上述各種需要，可以從以下三個方面進行設計以及改進（再設計）：
1、擴大工作範圍、豐富工作內容合理安排工作任務。可以從以下兩種具體的途徑達到這一目標：
（1）工作擴大化。橫向擴大工作和縱向擴大工作。
所謂橫向擴大工作指的是將屬於分工很細的作業單位合併，由乙個負責一道工序改為由幾個人共同負責幾道工序。
所謂縱向擴大工作是指將經營管理人員的部分職能轉由一部分普通員工承擔。
工作擴大意味著員工服務「職能區域」的擴大，它也有兩種形式，即橫向式和縱向式。
（2）工作多樣化。消除員工從事單調乏味工作而產生的枯燥厭倦情緒。
2、工作滿負荷。
3、工作環境的優化。
崗位設定與計畫的制定
崗位設定的原則
一般來說，某一組織的崗位設定是由該組織的總任務來決定的。「因事設崗」是設定崗位的基本原則。
崗位設定還應注意考慮以下幾個方面：
1、崗位設定的數目是否符合最低數量的原則，即是否能以盡可能少的崗位設定來承擔盡可能多的工作任務？
2、所在崗位是否實現了有效配合？是否足以保證組織的總目標、總任務的實現？
3、每乙個崗位是否在紡織品中發揮了積極效應？它與上下左右崗位之間的相互關係是否協調？
4、組織中的所有崗位是否體現了經濟、科學、合理、系統化的原則？
企業人員計畫的制定
一、制定人力資源規劃的程式
企業人力資源規劃包括兩個層次：總體規劃和各項業務計畫。
人力資源總體規劃是指在有關計畫期內人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。
人力資源業務計畫則包括人員補充計畫、分配計畫、提公升計畫、教育培訓計畫、工資計畫、保險福利計畫、勞動關係計畫、退休計畫等等。
人力資源作為人力資源管理的一項基礎性活動，其核心部分包括：人力資源需求**、人力資源供給**及供需綜合平衡三項工作。
人力資源規劃的步驟是：
1、調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境各種資訊。
2、根據企業或部門實際情況確定其人力資源規劃期限。
3、分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，採用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學**方法對企業未來人力資源供求進行**。
4、制定人力資源供求協調平衡的總計畫和各項業務計畫，並分別提出各種具體的調整供大於求或求大於供的政策措施。
5、人力資源規劃並非是一成不變的，它是乙個動態的開放系統。
制定人力資源規劃的程式是：（1）蒐集有關資訊、資料；（2）做人力資源需求**；（3）做人力資源供給**；（4）確定人員淨需求；（5）制定人力資源管理目標、具體規劃；（6）審核與評估規劃。
二、企業人員計畫的制定
計畫的關鍵就是正確確定計畫期內員工的補充需要量，其平衡公式如下：
計畫期內人員計畫期內人員報告期期末計畫期內自然
＝ ﹣ ﹢
補充需求量總需求量員工總人數減員總人數
補充需求量主要包括兩部分：一是由於企業各部門之實際發展的需要而必須增加的人員；二是原有的員工中，因年老退休、退職、離休辭職等原因發生了「自然減員」而需要補充的那一部分人員。
【相關知識】
一、 人力資源規劃的概念
人力資源規劃是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法對企業人力資源的需求和供給進行**，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。也就是科學的**分析自己在環境變化中人力資源供求狀況，制定必要的政策措施確保自身在需要的時間、需要的崗位上獲得需要的人才並使組織和個體的長期利益得到滿足。
人力資源規劃的總目標是確保企業各類工作崗位在適當的時機，獲得適當的人員（包括數量、質量、層次和結構等），實現人力資源的最佳配置，最大限度地開發和利用人力資源潛力同，有效的激勵員工，保持智力資本競爭優勢。
二、人力資源規劃的內容
人力資源規劃是戰略規劃與戰術計畫即具體實施計畫的統一。
戰略規劃是從企業競爭戰略的總體布局出發，確立方針、政策和策略，尋求人力資源的開發和利用的最佳途徑和方法，從而實現人力與其他資源的有效配置，以相對少的投入取得企業經濟和社會效益的最大化。
企業人力資源規劃從內容上看可以區分為：戰略發展規劃（決策層）、組織人事規劃、制度建設規劃和員工開發規劃四類規劃。
☆人力資源費用預算的編寫
人力資源管理費用預算的編制與執行
企業人力資源管理的專案構成
人力資源管理是費用預算是企業在乙個生產經營週期（一般為一年）內， 人力資源全部管理活動預期的費用支出計畫。
企業人力資源管理費用包含三大基本專案：1、工資專案；2、涉及職工權益的社會保險費以及其他相關的資金專案；3、其他專案。 人力資源管理成本的核企業可以根據需要來規定本企業的人力資源管理成本核算辦法，包括核算單位、核算形式和計算方法等。
在核算上述所列專案時應注意：
1、人員招募與人員選拔的成本應按實際錄用人數分攤。
2、在某些直接成本專案中也包括間接成本。
3、某些成本專案部分交
制定成本企業的人力管理是標準成本
審核和評估人力資源管理實際成本支出
【相關知識】
一、人力資源管理成本的基本概念
1、人力資源的原始成本與重置成本
人力資源原始成本是指企業為了獲得和開發人力資源所必須付出的費用。人力資源重置成本則是指企業為置換目前正在使用中的人才所必須付出的代價。
2、人力資源管理的直接成本與間接成本
直接成本是指可以直接計算和記賬的支出、損失、補償和賠償。間接成本是指不能直接記入財務賬目的，通常以時間、資料或質量等形式表現的成本。
3、人力資源管理的可控制成本與不可控制成本
可控制成本是指通過周密的人才資源管理計畫和行為，可以調節和控制的人力資源管理是費用支出。不可控制成本是指由人力資源管理者本身很難或無法選擇、把握和控制的因素所造成的人力資源管理是活動支出。
4、人力資源管理的實際成本與標準成本
實際成本是指為獲得、開發和重置人力資源所實際支出的全部成本。。
第一章人力資源管理概論講義
學習目標 理解人力資源的含義 特點，理解人口資源 勞動力資源 人才資源以及人力資本這些概念與人力資源之間的關係。理解人力資源管理的含義 特點，掌握人力資源管理的職能 內容和目標。了解人力資源管理的歷史沿革，掌握戰略性人力資源管理的內涵，了解我國企業人力資源管理的發展歷程及現狀，了解人力資源管理的發展...
助理人力資源管理師複習第一章 1
第一章人力資源規劃第一節 組織資訊的採集與處理 一 進行組織資訊調研的具體要求 1 準確性 即真實性，組織資訊調研的核心。以科學的態度和實事求是的精神客觀的如實的反應組織資訊的實際情況。2 系統性 對資訊情報的資料要進行科學的分類 整理 加工，做到系統化，以有關資料的完整性。3 針對性 4 及時性 ...
第一章人力資源與人力資源管理概述
第一節人力資源概述 人力資源的含義 彼得 德魯克，1954年，管理實踐 人力資源就是指人所具有的對價值創造起貢獻作用，並且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。人力資源和人力資本的關係 人力資本是資本化的人力資源。人力資源是靜態過程，重點關注產出，人力資本是動靜態過程，重點關注效率 聯絡 1 人力資源...