第二章：招聘與配置 —— 第一節崗位勝任特徵模型的構建與應用 (p87-105) （重要性從高到低：a-b-c）
a 勝任特徵的含義（p88）：卓越要求、可衡量和比較、潛在、深層次（「水面下的冰山」）；
a 勝任特徵的冰山模型：
a 可見表象（知識-基本、專業、相關；技能-將事情做好的能力）；
a 深藏內涵（社會角色-在他人面前自我形象的表現慾；自我概念-自我評價、自我認識、自我教育；自身特質-自身特有的典型方式；動機-決定外顯行為、自然穩定）；
a 崗位勝任特徵的不同分類方法（p90-91）：
b 按運用情境（技術勝任特徵包括方法、程式、使用工具和操作裝置的的能力等；人際勝任特徵包括人類行為和人際過程同情和社會敏感**流能力和合作能力等；概念勝任特徵包括分析能力、創造力、解決問題的有效性認識機遇和潛在問題的能力）；
c 按主體（個人、組織、國家）；
b 按內涵（元、行業通用、組織內部、標準技術、行業技術、特殊技術）——（ 見後表）
a 按區分標準（鑑別性、基礎性）
鑑別性勝任特徵即狹義勝任特徵的概念，指的是能將績效優異者與績效平平者區分開來的那些能力、特質、動機等；
基礎性勝任特徵則指的是能符合一般上崗條件的那些能力、特質、動機等。
b 崗位勝任特徵模型的不同分方法（p91-92）：結構形式（指標集合式、結構方程式）、建立思路（層級式、簇型、盒型、錨型）；
(1)層級式模型。這種模型對於識別某個勝任水平的工作要求或角色要求來說是很有效的，還有助於人與工作更好地匹配。
(2)簇型模型。比較適合於掌握某項工作或某個職業群體的資訊，也就是說，它關注的是乙個職業群體的勝任特徵，推廣性較好。
(3)盒型模型。盒型勝任特徵模型主要用於績效管理。
(4)錨型模型。這種模型的操作類似建立編碼字典，但是與編碼字典不同的是，它產生於最後乙個環節，實用性強，適用於具體的工作模組，如培訓和發展需求評價等。
用什麼格式來表述則取決於收集資料和資訊的方法、組織的需要和要求，以及模型構建者的個人偏好等。
a 研究崗位勝任特徵的意義和作用（p92-94）：人員規劃、人員招聘、培訓開發、績效管理；
(一)人員規劃
傳統的工作崗位分析——工作的組成要素，
基於勝任特徵的工作分析——研究與工作績效優異員工的突出表現相關聯的特徵及行為，結合這些特徵和行為來定義相應工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效**性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬p93設計提供參考標準。
具體而言，崗位勝任特徵在工作分析中的意義如下：
其一，崗位勝任特徵可以引導工作分析的價值導向，實現從任務型到結果型的轉化，即從強調過程轉化為強調結果，其原因在於，勝任特徵是以績效為測量標準的；
其二，崗位勝任特徵總是與企業文化和經營目標相聯絡，所以在實施工作分析時引入勝任特徵，可以彌補傳統工作分析僅限於與崗位短期匹配的缺陷；其三，崗位勝任特徵將優秀員工的行為作為衡量標準，這使得工作分析更為具體，更有目標性。
(二)人員招聘
其一，崗位勝任特徵的出現，改變了傳統的招聘選拔模式，扭轉了過於注重人員知識和技能等外顯特徵的情況，使得人才的核心特質和動機逐步成為招聘選拔的重點；
其二，崗位勝任特徵的引用解決了測評小組或面試官擇人導向不一，甚至與企業文化相衝突的問題，同時保證了甄選出的人才符合組織和崗位要求，並能有效進行高績效水平的工作；
其三，基於崗位勝任特徵模型的人員招聘機制建立在企業發展願景、企業價值觀和工作分析評價的基礎之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動態匹配，所招聘到的員工是能勝任該崗位工作的人員，員工與企業之間所確立的關係，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關係。
(三)培訓開發
具體意義如下：
1．崗位勝任特徵改變了以往知識、技能培訓一統天下的格局，使得員工潛能、品質和個性特徵的培養也躋身於培訓行列，各大公司開始注重諸如「員工生存訓練」「能力拓展訓練」這樣的特殊培訓，說明一些企業領導已經在有意或無意地將勝任特徵培訓納入員工培訓體系。
2．基於勝任特徵分析，針對崗位要求並結合現有人員的素質狀況，為員工量身制訂培訓計畫，可幫助員工彌補自身「短板」的不足，有的放矢地突出培訓重點，省去分析培訓需求的煩瑣步驟及不合理的培訓開支，提高培訓效率，取得更好的培訓效果，進一步挖掘員工潛力，為企業創造更多的效益。
3．勝任特徵研究有利於員工職業生涯的發展。其一，勝任特徵研究使得企業管理者可以比較清晰地了解每個員工的特質，並根據每個員工特質的不同對其進行定位培養；其二，勝任特徵研究使得員工可以根據自身特質與崗位勝任特徵的匹配程度，對自己的職業生涯作出規劃。因此，勝任特徵研究加深了企業與員工之間的理解，促進了企業和員工的雙贏。
(四)績效管理p94
1．勝任特徵模型的建立為確立績效考評指標體系提供了必要的前提。
2．勝任特徵模型的建立為完善績效考評管理體系提供了可靠的保障。由於崗位勝任特徵模型是對某個崗位績效優異者及其成功行為事件所作出的系統總結和高度概括，它從更深的層面上挖掘了員工獲得事業成功的奧妙，它揭示了員工順利有效地完成本崗位工作所應當具備的素質和能力要求。
實際上，在企業日常的生產經營活動中，績效管理存在著以下三種情況(見圖2—4)：
一是員工的能力素質、工作態度和表現、行為激勵，以及對可能獲得的機會和把握的程度等方面要素互動作用的結果，使一定時期內的員工績效明顯低於企業kpi考評的標準水平。
二是員工的能力素質、工作態度和表現、行為激勵，以及對可能獲得的機會和把握的程度等方面要素互動作用的結果，使一定時期內的員工績效達到企業kpi考評的標準水平p95
圖2—3 崗位勝任特徵模型與員工績效的關係
三是員工的能力素質、工作態度和表現、行為激勵，以及對可能獲得的機會和把握的程度等方面要素互動作用的結果，員工績效不但達到而且超過企業kpi考評的標準水平。
在上述三種情況中，第三種情況應當是企業開展績效管理活動的理想目標。
b 構建崗位勝任特徵模型的基本程式（p96-98）：定義績效標準、選取效標、獲取效標資料資料、建立模型、驗證模型；
b 構建崗位勝任特徵模型的主要方法（p99）：定量（編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法）、定性（t檢驗分析、相關分析、聚類分析、因子分析、回歸分析）。
第二章：招聘與配置 —— 第二節人事測評技術的應用 (p105-130)
c 沙盤的起源（p106）：早期用於兒童心理疾病**；
a 如今應用於培訓，適於針對企業高管的測評和選拔；（歐、美、日針對中高層管理人員）
a 沙盤推演測評的特點（p107-108）：
1、場景能激發被試者的興趣。可將其真實想法充分暴露，充分發揮其真實能力；
2、被試者之間可以實現互動。有利於評價其溝通能力、團隊能力等；
3、直觀展示被試的真實水平。考官可利用觀察、傾聽、檢視結果等手段考察；
4、能使被試獲得身臨其境的體驗。讓被試全面檢驗自己的決策能力；
5、能考察被試的綜合能力。其競爭性、趣味性、實用性和實戰性是其他人事測評方法無法比擬的。
c 沙盤推演測評法的操作過程（p109）：注意時間控制
1、被試熱身（1小時左右）→2、考官初步講解（半小時左右）→3、熟悉遊戲規則（1小時左右）→4、實戰模擬（不超過5個小時）→5、階段小結（時間掌握在每個運營年度之間，每次15～30分鐘）→6、決戰勝負→7、評價階段（考察的維度包括：經營管理知識掌握的程度、決策能力、判斷能力、團隊合作能力、溝通能力等）；
b 公文筐測試的含義（p110）：也稱公文處理。考官通過觀察其處理公文的過程，對被試的計畫能力、組織能力、協調能力、溝通能力、**能力、決策能力等作出判斷與評價。
評價手段包括紙筆測試、結構化面試、公文筐測試、情境模擬等。
a 公文筐測試的特點（p110-111）：
1、適用物件為中高層管理人員，測試時間一般約為2個小時。
2、公文筐測試從以下兩個角度對管理人員進行測查：一是技能角度，主要考察管理者的計畫、**、決策和溝通能力；而是業務角度，公文筐材料設計財務、人事、行政、市場等多方面業務，它要求管理者對多方面管理業務具有整體運作的能力，包括對人、財、物流程的控制。
3、對評分者要求較高。
4、考察內容範圍十分廣泛。紙筆形式的公文筐測試是靜態的思維結果。
5、情境性強。
a 公文筐測試的不足（p111）：評分較困難、不夠經濟、受書面表達能力限制、試題影響較大 ；
b 試題的設計程式（p111-112）：工作崗位分析→檔案設計→確定評分標準（難點）
a 公文筐測試的基本程式（p112）：常見的測評維度有：個人自信心、組織領導能力、計畫安排能力、書面表達能力、分析決策能力、風險態度、資訊敏感性等。
a 公文筐測試時應注意兩個問題（p115）：被試的書面表達能力是關鍵的測試因素之一；被試常犯的錯誤是不理解「模擬」的含義。
b 心理測試的不同分類方法（p116）：按內容（個性、能力、職業興趣）、按形式（紙筆、心理實驗、投射、筆跡分析）；
c 在紙筆測試中，有標準答案的測試如能力測試，並不能完全避免考試技巧和猜測因素的影響。
a 人格特徵與形成（p117）：人格也即個性，是個人能否施展才能、有效完成工作的基礎。個性五優劣之分，只有適合與不適合的區別。
a 個性的基本特徵：獨特性（測評理論基礎之一）、一致性（如乙個人非常有責任心，工作、生活均如此）、穩定性（「江山易改，本性難移」）、特徵性（每種個性特徵都可以成為對外界刺激的一種習慣性的反應）；
a 人的個性的形成取決於三個因素：遺傳、重大生活經歷、環境；
b 心理測試的特點（p118）：代表性、間接性（心理測試的物件為個體的職業能力、能力傾向、興趣、動機等心理屬性，並非客觀的物理屬性）、相對性。
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助理人力資源管理師考試之招聘與配置要點如下 員工的招聘與配置 招聘過程管理 人員招聘是指企業為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找 吸引那些有能力又有興趣到本企業任職的人員，並從中選出適宜人員予以錄用的過程。1 招聘目標。人員招聘的目標是為了及時滿足2 招聘的前提。人員招聘的前提有兩...