第四章績效管理
第一節企業績效管理系統設計與執行
第一單元績效管理系統設計的基本內容
【學習目標】績效管理系統概念；績效管理與人力資源管理其他子系統關係；設計原理和工作步驟
【知識要求】
一、 績效管理系統的定義：由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程式與考評結果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰略導向、過程監控、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。
1、系統：是指由若干要素以一定結構形式聯結構成的具有某種功能的有機整體，這個定義包括了系統、要素、結構、功能四個概念，表明了要素與要素、要素與系統、系統與環境三方面的關係。
（一）、組成要素
1、考評者與被考評者：是績效管理系統中的主體因素。考評者是實施考評的主體，被考評者是客體，是考評的物件。
2、績效指標：是考評的內容 （關鍵績效指標kpi）
3、考評程式與方法：將績效指標、考評者、被考評者以及考評結果鏈結起來的紐帶。呈現企業績管理原則和習慣；
4、考評結果：為人力資源管理其他系統工作的開展提供了依據，是績效管理系統和其他系統發生作用的媒介。
（二）、結構方式：績效管理系統的結構方式是橫向分工與縱向分解。
橫向分工指按業務分工不同，骨子附著分內工作
縱向分工指落實目標，體現在指標的分解和績效考評層層推進中
二、績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的關係
-體現在績效指標的制定和績效結果的應用上
（一）、工作分析是績效指標設定的基礎（是績效管理的基礎）
1、績效指標體系包括：關鍵績效指標、崗位職責指標、崗位勝任特徵指標
2、工作說明書是企業部門和員工在工作中的行動指南與行為規範。
3、員工績效是員工工作結果或過程及過程中表現出來的能力和態度的差異，
所以績效指標（尤其是崗位職責指標和崗位勝任特徵指標）都是根據工作說明書總結出來的。
（二）、績效管理為員工培訓提供了依據：員工培訓需求的**大致有兩個：工作分析和績效管理。
工作分析提供員工勝任工作的標準能力和水平；績效反應員工水平和標準水平的差距，
（三）、績效管理為人員配置提供了依據：
對員工特點的兩種測量評定方法：人員素質測評技術：心理測量方法，考察能力素質
績效考評技術：考察工作行為、過程、成果
績效考評結果在一定程度上反映了員工對崗位的勝任程度。
（四）、績效管理是薪酬調整的依據：
全面調整工資時：由人力資源部對員工的績效進行考評，結合薪資調整的政策確定其應調整的幅度和工資量。
日常工作中：定期進行考評與評定，以確定獎金的數額。
三、績效管理系統設計
績效管理的方法體系主要有三個：目標管理（mbo）、關鍵績效指標（kpi）與平衡記分卡（bsc）。
（一、）目標管理（mbo）（德魯克—企業的目的和任務必須轉換為目標）
1、目標管理的基本思想-組織最高領導制定一定時期內的總目標，落實到部門和人員，形成乙個目標體系，並把目標的完成情況作為對目標和人員的考核標準；
概括為以下三方面：（1）以目標為中心： 重點是實現目標而不是行動本身
（2）強調系統管理： 強調目標的整體性和一致性（分目標實現了總目標才能實現）
（3）重視人的因素： 目標管理是一種參與式、民主的、自我控制的管理模式，是把個人需求組織部門結合起來的管理方式，目標管理才算成功
2、目標管理的過程：
建立目標體系：最高決策者制定年度總目標，再制定下級個人分目標，形成目標體系
組織實施：主管放權抓重點，上級管理主要體現在指導、協調、提成問題、提供資訊、創造良好工作環境
考評結果：及時進行檢查和評價各級目標的完成情況和取得的結果
新的迴圈：根據上一期考評結果，結合戰略及實際情況，制定新的目標，開始新的迴圈。
（二）、關鍵績效指標（kpi）（由丹尼爾、羅卡特提出關鍵績效指標kpi和關鍵成功因子csf）
1、任何組織至少在三個層次上闡述其組織目標，即願景、戰略和戰術。
（1）願景或者使命是表達企業成立以及存在的最基本原因。
（2）戰略目標是企業面對內外環境必須應對的戰略焦點，通過戰略目標的實現企業進一步達到願景。
戰略目標管理技術：價值鏈分析、swot分析、pest分析
（3）戰術目標是戰略目標更具體化的表述。
根據戰略目標可以找出csf，而kpi是用來衡量績效是否達到csf的要求。
每乙個關鍵成功因子（csf）至少要有乙個衡量指標以及預算目標。戰略目標就是csf、kpi、預算目標三者之和
kpi定義和衡量企業目標的過程，就是kpi產生的過程。
任何企業都可以至少在三個層次上闡述其組織目標：願景、戰略和戰術。
kpi的精髓是指出企業業績指標的設定必須與企業戰略掛鉤其弱點主要是：其
一、雖然它正確地強調了戰略的成功實施必須有一套與戰略實施緊密相關的關鍵業績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業的基層管理及操作人員。其
二、沒有提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。
【能力要求】
一、企業績效管理系統的結構設計
績效管理的三個子系統：績效指標體系、考評運作體系、結構反饋體系
（一）、績效指標體系（兩個維度）
按重要性大小分：可以把績效指標分為關鍵績效指標kpi、崗位職責指標pri、工作態度指標wai、
崗位勝任特徵指標pci、否決指標nni等；
按企業層級分：企業指標、部門指標、班組指標、崗位為指標
（二）考評運作體系：組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方法、確定考評程式、收集管理考評資訊、建立執行績效管理制度。
（三）結果反饋體系: 表現為人員規劃、人事調整、員工激勵、培訓開發、員工流動、兌現薪酬和勞動關係調整等。
二、績效管理系統設計的具體步驟
（一）、前期準備工作。主要有：明確企業的戰略目標，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎上進行崗位勝任特徵模型設計。為設計績效指標系統而準備。
（二）、指標體系設計：首先設計企業層面、部門、班組以及崗位kpi，
根據工作說明書設計崗位職責指標pri
根據崗位勝任特徵模型設計各類崗位的崗位勝任特徵指標pci
據崗位的不同，設計各類人員的工作態度指標wai
（三）、績效管理運作體系設計
主要內容包括：建立考評組織的、考評方式方法，設計考評工具的、考評流程等。
（四）、績效考評結果反饋體系設計。
與人力資源其他環節結合，要體現在與培訓、薪酬以及人員配置等工作的關係。
（五）、制定績效管理制度：
將企業所有與績效管理相關的工作系統化、制度化為績效管理制度，保證管理工作順利開展。（相當於總結經驗）
第二單元績效考評指標體系設計
【學習目標】
了解eva、績效稜鏡兩種簡歷績效指標的方法；績效指標體系概念；
kpi/崗位職責指標（pri）崗位勝任力指標（pci）、工作態度指標（wai）和否決指標（nni）概念和額設計步驟
【知識要求 】
一、基於經濟增加值（eva）的績效指標（簡答）
eva是意向財務類績效評價指標；其核心思想是：基於均衡價值觀之上謀求股東價值最大化。
eva的含義是「企業稅後淨營業利潤」減去「企業所占用資本的成本」之後的剩餘收益。是企業為股東創造的真正價值；
4m:評價指標、理念體系、激勵制度、管理體系。（必考）
（必考死背）eva體系的核心思想是「基於均衡價值觀之上謀求股東價值最大化」，eva在理論上等價於淨現值，並以eva為股東價值度量和企業績效評價的核心指標。
eva體系的激勵制度主要是基於eva績效管理設計的紅利庫計畫和槓桿期權計畫。
紅利庫計畫：是企業按期基於員工創造的eva計提名義薪酬，上不封頂、下不保底（甚至為負），並劃入企業為員工開設的專用薪酬賬戶（紅利庫），員工每期的實際薪酬只是其紅利庫賬戶餘額的一部分，其餘結轉下期、直到員工離職時按一定規則給付。
槓桿期權計畫具有兩個特點：
一是每年期權授予量由授予物件的名義薪酬決定；
二是行權價隨權益資本成本的調整而逐年調整，調整幅度以權益資本成本扣除紅利分配的餘額為基礎，剔除系統風險因素的影響後確定。
二、績效稜鏡（是考核方法）（2023年考過）
（一）技校稜鏡含義
績效稜鏡的五個稜面：利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰略、流程和能力。
為了滿足要求，組織必須從利益相關者那裡獲得一些東西，包括來自投資者的資金和信用、來自客戶的忠誠和利潤、來自員工的想法和技術以及來自**商的原料和服務等。他們還需要明確要採取的戰略、需要的流程，以及組織應當擁有的適當的能力。
（二）、績效稜鏡的原理
績效測量稜鏡理論的出發點是利益相關者，而不是企業戰略。（績效稜鏡能夠告訴我們組織內部到底有多複雜。
要對乙個組織績效有乙個全面的、深入的了解和考查，就必須有績效衡量稜鏡所提供的相互關聯的多維視角。制定戰略以確保利益相關者的價值能夠得以實現，然後採用何種流程去執行這些戰略，並需要貫徹戰略流程的能力）
（三）、績效稜鏡設計
優點：在於考慮到了組織的所有利益相關者，即投資者、顧客、中間商、員工、**商、監管部門以及組織所在的社群。
原因：它首先考慮什麼是利益相關者想要的和需要的，然後從企業的角度考慮企業想要的是什麼，並能夠從利益相關者身上得到什麼。
績效稜柱包含相互關聯的五個稜面，可從這五個方面建立企業的績效指標體系。
利益相關者滿意-主要的利益相關者以及他們的願望和要求
利益相關者貢獻-組織對利益相關者的要求
戰略-能滿足利益相關者要求的同時滿足自己的要求
流程-能執行組織戰略的流程
能力-能運作組織流程的能力
【能力要求】
一、關鍵績效指標體系的設計
從平衡計分卡的角度進行kpi設計和指標分解
（一）、戰略地圖，p267圖
1、戰略地圖用來描述「企業如何創造價值」描述組織如何通過達到企業戰略目標而創造價值
2、 通過戰略地圖，可以建立企業的關鍵績效指標，也可以把戰略分解為一系列的「戰略性衡量專案」，即戰略地圖中的內容。每個專案既是戰略的重要組成單元，又是被衡量物件，且被展開成為一項或數項關鍵績效指標。通過這些指標的測評，就可以看出戰略實施程序的全貌。
3、戰略地圖的另乙個作用就是提煉企業層面的kpi（把企業kpi分解到個部門用「戰略地圖」）
國家人力資源管理師一級第四章績效管理高階
目錄第四章績效管理 3 第一節企業績效管理系統設計與執行 3 第一單元績效管理系統設計的基本內容 3 一 績效管理系統的定義 3 二 績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的關係 4 三 績效管理系統設計 5 四 企業績效管理系統的結構設計 6 五 績效管理系統設計的具體步驟 6 第二單元績效考評...
人力資源管理師二級第四章績效管理章節練習
1 績效考評方法在實際應用之中，可能出現的偏誤主要有 分布誤差 暈輪誤差 個人偏見 優先和近期效應 自我中.檢視詳解 3.問答題在實施360度考評方法時，應密切關注哪些問題?參 實施360度考評方法時，應密切關注以下問題 1 確定並培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。如果本公司內部.檢視詳解...
人力資源管理師二級第四章績效管理章節練習
1.問答題背景資料 今年，a公司對所有職能部門實施了績效管理制度，強調了員工績效的量化考核，並根據績效評估的結果，對原有的薪酬結構進行了調整，將績效考核結果與浮動工資直接掛鉤。此外，在銷售部門和研發部門還實行了末位淘汰制 即連續三個季度部門排名在最後三名的員工，將被辭退 a公司每年都會進行員工滿意度...