(4)方案實施階段的目標和任務是幫助客戶企業實施改善方案，使整個諮詢工作產生實效。
(5)後續服務階段的目標和任務是提供良好的後續服務，完善方案。
2、( 1)查詢要解決的問題。
(2)把問題寫在魚骨的頭上。
(3)召集同事共同討論問題出現的可能原因，盡可能多地找出問題。
(4)把相同的問題分組，在魚骨上標出。
(5)根據不同的問題徵求大家的意見，總結出正確的原因。
(6)拿出任何乙個問題，研究為什麼會產生這樣的問題。
(7)針對問題的答案再問為什麼，這樣至少深人五個層次。
(8>當深人到第五個層次後，認為無法繼續進行時，列出這些問題的原因，而後列出至少二十個解決方法。
3、拉大網法是指不管重點或者非重點，把來訪者的過去、現在、自身、環境等所有資料一股腦兒地收集過來，就像漁人用乙個大網把池塘中的魚兒悉數捕上來一樣。優點:不易失誤。
缺點:費時，並且收集到的資料可能雜亂無章，需要另外進行分析、歸納。
定點撒網法是以諮詢者的某種假定、判斷為依據，定向收集相關資料，就像漁人用小網在不同水域撒網一樣，哪兒有他要打的魚，要憑經驗判斷。優點:比較經濟、靈活，收集和分析理解資料可同時進行。
缺點:難免有失誤之處。
4、（1）功構健問題樹:對所面對的問題進行分析，將問題細分，直到可以具體提示並有明確答案
（2）準備訪談提綱:提綱與問題樹要相對應。
(3)提綱的主要內容:專案介紹、訪談目的、主要假設、支援的事實資料及其他要點。
5、(1)頭腦風暴法是建立在小組討論的基礎上，而德爾菲法分析中專家對調查問卷的回答是獨自秘密進行的。
(2)即頭腦風暴法分析過程具有更大的結構性，同時也是按照小組會議的形式進行的;而在德爾菲法模型下，進行分析診斷的是諮詢師本人。
6、哈橋屋公司他們在調查過程中，發現很多客戶往往把革新和創造力混淆了，實際上，創造力只是革新的乙個組成部分。研究的第一步，選取乙個大樣本，被選人這個樣本的組織在革新方面取得了相當的成功，不管這種成功是表現在產品上，還是表現在過程或者系統上。與從事新工作的管理者進行深人訪談，研究他們在從基本思想到具體行動這個過程開展了什麼工作。
深入訪談取得了兩個結果:乙個是相應的一系列管理行為或能力，另乙個結果則是把相應的管理行為進行分組，形成了乙個變革領導模型。所有這些工作
結束之後，他們獲得了乙個所有革新管理取得成功的共同特徵。然後，通過討論在各個成功實現革新的組織中所發現的結果，證實相應共同特徵
的正確性。
7、(1)企業願景與文化。企業的高層經營者必須確定企業未來發展的願景，也就是企業發展的方向。而且，還要確定獨特的企業文化。
這就要求企業必須給自己乙個鮮明而且正確的定位.要使自己的企業文化與品牌形象融為一體，要讓企業成為某種特色的代言人。
(2)企業的戰略和組織。企業要經營得好，就必須在戰略上勝人一籌。同時，企業也要構架好自己的企業，要使企業的企業架構能夠更有效率地搭配戰略的布局。
企業戰略與企業二者相輔相成，一定要構建合理，才能有效運作。
(3)管理平台。當戰略和企業構架成功之後，企業必須建立乙個高效率運作的管理平台，才能使企業的戰略和企業科學地運作起來，才能使企業的願景與文化變成現實。管理平台必須具有很強的操作性。
8、(1)專家。作為專家的諮詢師是教導者，是知識寶庫，往往是問題的主要解決者。客戶擔解攀問題的重任託付給諮詢師。
然而，在諮殉師被當作專家的情形下，客戶則期望諮詢飾給予強大的指導，當然這並不意味著客戶諮詢師的觀點和看法。
(2)幫手。在諮詢師扮演幫手角色的往往保留大部分的主動權，諮詢師的角色就是為既定的問題提供答案。
(3)合作者。如果諮詢師同客戶一起工作的方式具有很大程度上的合作性，那麼，問題的解決過程也就成了一項聯合工作。在扮演該角色的情形下，客戶實際上已經為診斷分析完成了大量的工作，而且已經有了一些解決方案方面的意向。
(4)風險承擔者。這種角色通常出現在it專案中，因為在這種專案中，諮詢公司和客戶共同分擔專案的風險，共享專案的利益。這樣的角色系統有利於更好地激勵諮詢公司。
9.麥肯錫思考、分析問題的方法是「以事實為基礎、以假設為導向，嚴格的結構化」。分析是每家企業解決問題的必經過程，這個過程可藉由主管或者顧間的協助來完成。
麥肯錫常採用以事實為基礎、以假設為導向的解決總程式，其第乙個步驟就是界定問題，將其細分為各個子問題，以便很快找出可能成為解決方案的假設。接下來再進行分析設計、資料收集與解釋，以驗證假設「是否獲得事實的支援」。
三、綜合題
10、企業管理分為基礎管理層次、分析管理層次和共同管理層次。基礎管理層次又稱約束管理層次，以防弊查錯、資產保全和督促生產為主。基礎管理是企業管理的根本，是管理工作要求達到的最低標準，如果基礎管理工作做不好就談不上管理，談不上發展，更談不上參與國際競爭。
分析管理層次又稱激勵管理層次，是建立在基礎管理層次完善的基礎上的，主要表現為將企業的生產經營行為逐級細分，將細分環節的生產內容結合具體的崗位職能，用數字指標進行控制，也就是通常所說的責、權、利相結合。共同管理層次又稱協作主動管理層次，是一種自發管理，是管理中的最高層次，這一管理層次除了要建立在前兩種管理層次都已完善的基礎上，還需要企業形成良好的精神面貌。自發管理的另乙個重要特點是培養了企業創造力的環境，能滋生企業全員參與創造、開發的慾望和信心。
以上論述了企業經營管理的三個不同層次。第乙個層次重在控制不利行為，約束和規範行為;第二個層次重在分析，加之引導、激發有利於企業生產經營活動的行為;第三個層次重在達成共識，培養形成參與意識，產生主動創造、積極管理的行為。三個層次分別從控制約束到引導。
11、①a公司業務與三個虧損廠業務毫不相關，且只經過2年的快速發展，實力尚弱，不具備多元化經營的條件。） ②b集團公司的強行干預影響了a公司的正常經營管理工作。
2）①a公司應重新將公司資源集中於電子產品。b集團公司應將三個工廠的業務剝離出a公司。 ②b集團公司領導應尊重經濟規律，不要使用行政手段干預公司正常經營。
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