中國自古以來，對人的評價認知。
德才兼備，選賢任能
人才標準歷來是人事管理中的熱點和難點問題，德才兼備、任人唯賢是惟一正確的選擇，也是中國古代有作為的政治家、軍事家所共同遵循的一條原則。
德與才之間的關係，司馬光在《資治通鑑》裡指出：「才者德之資也，德者才之帥也」。德與才是統帥與被統帥的關係。
這個看法頗為深刻。他具體分析了不同人的德才素質：「是故才德全盡謂之聖人，才德兼亡謂之愚人，德勝才謂之君子，才勝德謂之小人。
」「自古昔以來，國之亂臣，家之敗子，才有餘而德不足，以至於顛覆者多矣。」
為了把真正德才兼備的人才選拔出來，必須在人事工作中堅持任人唯賢，選賢任能。孔子說：「選賢任能，講信修睦，故人不獨親其親，不獨子其子」。
具體如何選賢任能？韓非子主張「因任而授官，循名而責實。」用諸葛亮的話來說，叫作「為官擇人，」而不能「為人擇官」。
知人善任，不課不用
用人的前提是知人，知人很難，因為人常有假象。正如諸葛亮所說：「有溫良而偽詐者，有外恭而內欺者，有外勇而內怯者，有盡力而不忠者。
」怎樣去偽存真，正確識人呢？諸葛亮提出「七觀法」：「一曰，問之以是非而觀其志；二曰，窮之以辭辨而觀其變；三曰，資之以計謀而觀其識；四曰，告之以禍難而觀其勇；五曰，醉之以酒而觀其性；六曰，臨之以利而觀其廉；七曰，期之以事而觀其信」意指在不同的情境下，在矛盾中觀察人，容易考察人的實際素質。
唐太宗的謀臣魏徵則提出了《六觀法》：「貴則觀其所舉，富則觀其所養，居則觀其所好，習則觀其所言，窮則觀其所不受，賊則觀其所不為。」正是說明在人們地位、處境變化中，觀察人的舉止、言談、興趣、修養和追求，更容易反映人的本質。
率先示範，治身為重
《孔子家語》指出：「欲政之速行也，莫善乎以身先之；欲民之速服也，莫善乎以道御之。」「以身先之」的前提是領導者「其身正，」身正乃自我修養的結果，即治身。
中國古代把修身、齊家、治國、平天下看成是聯絡的乙個系統，是非常深刻的人事思想。
只是我們的祖先對其的表述，比較隱晦，使人們不能比較清晰的加以判斷，而且相對考察的週期又很長，作為當代hr而言，處在如此快節湊的工作環境中，無法進行有效運用，對人才進行識別，並作出有效評價。
西方對人的評價
經濟人：
人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利。人都要爭取最大的經濟利益，工作是為了獲得經濟報酬。又稱「理性的經濟人」。又稱「實利人」或「惟利人」假設。
這種理論產生於早期科學管理時期，其理論**是西方享受主義哲學和亞當·斯密（adam **ith）的勞動交換的經濟理論，即認為人性是懶惰的，幹工作都只是為了獲取經濟報酬，滿足自己的私利。因此，管理上主張用金錢等經濟因素去刺激人們的積極性，用強制性的嚴厲懲罰去處理消極怠工者，即把獎懲建議在「胡蘿蔔加大棒政策」的基礎上。
泰勒（f·w·tayzor）是以x理論為指導的管理典型代表，以嚴格控制和嚴密監督為根本特徵，只考慮如何提高生產效率，毫不關心工人的心理需要和思想感性。
社會人：
良好的人際關係對於調動人的生產積極性是決定性的因素。"社會人"假設的理論基礎是人際關係學說，這一學說是由霍桑實驗的主持者梅奧提出來的，之後又經英國塔維斯托克學院煤礦研究所再度驗證。後者發現，在煤礦採用長壁開採法先進技術後，生產力理應提高，但由於破壞了原來的工人之間的社會組合生產反而下降了。
後吸收社會科學的知識，重新調整了生產組織，生產就告上公升。這兩項研究的共同結論是，人除了物質外，還有社會需要，人們要從社會關係中尋找樂趣。
1、傳統管理認為，生產效率主要決定於工作方法和工作條件。霍桑實驗認為，生產效率的提高和降低主要取決於職工的"士氣"，而士氣取決於家庭和社會生活，以及企業中人與人之間的關係。
2、傳統管理只重視"正式群體"問題，諸如組織結構、職權劃分，規章制度等，霍桑實驗還注意到存在著某種"非正式群體"。這種無形的組織有其特殊的規範，影響著群體成員的行為。
3、霍桑實驗還提出新型領導的必要性。領導者在了解人們的合乎邏輯的行為的同時，還須了解不合乎邏輯的行為，要善於傾聽和溝通職工的意見，使正式組織的經濟需要與非正式組織的社會需要取得平衡。
自我實現的人：
人都需要發揮自己的潛力，表現自己的才能，人的潛力和才能只有發揮出來，人才會感到最大的滿足。
這一概念是最早有人本主義心理學家馬斯洛提出。爾後，麥格戈提出了以「自動人」人性假設為理論基礎的管理理論，給予「x理論」相反的「y理論」，他明確否定「x理論」，而肯定「y理論」。「自動人」假設認為，人是自主的，勤奮的，自我實現的需要是人的最高層次的需要，只要能滿足這一需要，個體積極性就會充分調動起來。
所謂自我實現，是指人的潛能得到充分發揮；只有人的潛能得以表現和發展，人才會有最大的滿足。因此，管理上應創設良好的環境與工作條件，以促進職工的自我實現，即潛能的發揮，強調通過工作本身的因素，即運用內在激勵因素調動職工的積極性。
管理職能的重點。在y理論的假設下，管理者的重要任務是創造乙個使人得以發揮才能的工作環境，發揮出職工的潛力，並使職工在為實現組織的目標貢獻力量時，也能達到自己的目標。此時的管理者已不是指揮者、調節者或監督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支援和幫助。
激勵方式。根據y理論，對人的激勵主要是給予來自工作本身的內在激勵，讓他擔當具有挑戰性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現的需要。
在管理制度上給予工人更多的自主權，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，並共同分享權力。
複雜人：
人是複雜的，不僅因人而異，而且乙個人也會因時、因地、因年齡等而有不同的表現。
該理論認為，無論是「經濟人」、「社會人」，或者「自動人」假設，雖然各有其合理性的一面，但並不適合於一切人。因為，乙個現實的人，其心理與行為是很複雜的，人是有個體差異的。人不但有各種不同的需要和潛能，而且就個人而言，其需要與潛能，也隨年齡的增長、知識能力的提高、角色與人際關係的變化而發生改變。
不能把人視為某種單純的人，實際上存在的是一種具體的「複雜人」。
依據這一理論，便提出了管理上的「超y理論」，即權變理論。它認為，不存在一種一成不變，普遍適用的管理模式，應該依據組織的現實情況，採取相應的管理措施。管理方式應依據將要做的工作性質、人員的特殊需要而定，使任務、組織、人員三者密切配合，從而產生較高的管理效率。
強調組織的適當型式，應隨著工作的性質和有關的人的特殊需要來決定，沒有一套能適合任何時代、任何人的普遍的行之有效的管理方式。最有成效的組織是在任何特殊情況下都能適合其工作和人們需要的那種組織。任務、組織和工作人員之間的更恰當的適合似乎是促使個人產生強烈勝任感的動力。
管理者的職責就是應隨著工作的性質和有關人的特殊需要來決定組織的適當形式。
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