作者：邵清本
為幫助員工學習，教育訓練已成為企業界通用的方法。然而，員工能否因此獲得能力和工作績效的提高，答案可能不完全令人滿意。甚至有一些極端的例子，員工在學得一技之長後，竟然跳槽他去，更令企業經營者對教育訓練的作用產生質疑。
從經營者的觀點而言，與其幫競爭對手培訓人才，不如直接挖對手的牆角來得更快。如此惡性迴圈的結果，使得企業與員工之間的忠信關係被逐步瓦解，而最直接的影響就是企業大幅縮減培訓人才預算，也更造成優秀員工外流，出現人才淘汰老闆的現象。
所以，員工的教育訓練並非只是花錢就有效，企業有必要重新檢視教育訓練的目的，以更務實的觀念建立正確人才培訓模式。我以為，企業在擬定人才培訓計畫時，應思考下列幾個重要觀念：
觀念一：主管有學習意願，才可能建立乙個學習型組織
所謂學習型組織，是指在組織中建立乙個讓員工樂於學習的環境。不只是在硬體上提供必要的資源，更重要的是組織上下必須瀰漫著一股求知的熱情。尤其是主管，更要以身作則，麾下的部屬們才會認同，才會培養學習的風氣。
事實上，要建立乙個學習型組織並不是容易的事情，如許多主管經常以公務繁忙無法分身為由，避開上課。主管們這種觀念上的偏差，會降低員工主動學習的熱情，培訓的成果也因而大打折扣。另外，企業的領導者也往往會以業務目標為主要導向，總是盡可能減少教育訓練這種比較長期性的投資，甚至會使得原先已建立的學習風氣突然中斷。
此外，組織結構的變動，也很容易造成培訓計畫中止或改變。
因此，學習型組織的建立完全取決於領導者貫徹始終的決心，會不會因為組織變化、人事異動、公務繁忙等原因而停止對學習環境的經營。而主管們也應認清自己所扮演的角色，不只是工作上的管理者，同時也必須是學習上的帶頭人。
觀念二：員工是知識工作者，應對自己的專業負責
美國當代最有名的管理學者彼得?杜拉克（peter f. drucker）認為，企業員工都屬於知識工作者，他們應該對自己的職業生涯負責，並主動地開創自我的前程，不要一味地依靠公司來為他們做生涯規劃。
知識工作者一生可能要為許多雇主工作，工作不穩定將成為常態，在不同階段有不同專業技能需求，因此必須不斷地進修與學習，以充實其謀生技能。由於這種情況，在某個企業終生任職的工作已成過去式，而人才的快速流動也成為常態。企業與員工之間將由過去的僱傭關係，演變為所謂專案合作的夥伴關係。
因為知識工作者在本身的專長領域內是專家，所以工作上的自主性較高，與傳統上聽從上級命令或規定並按程式操作的員工有所不同。而知識工作者所憑藉的是專業能力，而非職位，理所當然他也必須為自己的工作負責。
觀念三：員工的專業技能應依附在企業的資源上
由於員工有可能在具備獨當一面的能力時跳槽另謀高就，因此，企業經營者總是害怕投入大量資源培訓的人才為競爭對手所用。另一方面，如果不投資於培訓，又擔心沒有人才可用。我的意見，企業的重點不在培訓所謂的「超級員工」，而應該讓員工的專業技能依附在企業的資源上。
足夠的專業能力是勝任工作的基本條件，但是要提公升生產力目標，還包含在企業運營流程中所負的職責和任務、以及與同事之間的溝通與合作、以及對工作的喜愛與對高效率的追求等諸多方面。
以流通業為例，企業會訓練員工的專業知識與銷售能力，但員工光憑這些技能是無法獨當一面完成所有交易過程的，他必須依賴企業的後勤資源配合，包含庫存管理、配送系統、售後服務、產品的品牌知名度等。當員工依賴組織資源愈深，企業控制的力量也愈大。這樣，企業就會形成一種團隊的經營，每一位員工都會因為多方面的資源配合，更易提公升績效，對工作更有成就感。
而企業也不必擔心員工能力提公升後將另謀高就，因為轉換工作環境後，員工必須面臨其專業能力與其他公司的資源無法配合所可能產生的風險。如此，就可以減少人員的流動和培訓資源的浪費。
觀念四：專業知識的傳授應以建立團隊意識為目標
許多企業在培訓上沒有對組織需求做出仔細的思量，常常過於偏重個別專業知識的傳授。表面上，員工的專業技能似乎獲得了提公升，但群體的生產力卻未見改善，主要原因在於缺乏團隊意識。員工專長上的差異，加上各部門的本位主義，在溝通上原本不易，尤其在專案經營已成為企業運作常態的情況下，各部門之間是否能建立團隊意識已經是成敗關鍵。
所謂團隊意識，包含對組織目標、經營理念、工作態度的認同，而這些正是培訓的主要目的。因此，企業在做培訓規劃時，應該讓培訓工作配合企業的短、中、長期的戰略目標。
例如企業在推行e化時，在內部的管理上可能需要完成組織合理化、改善作業流程、建立知識管理系統等政策。培訓工作在這個時候就應該配合這套政策，讓員工建立共識並朝著共同的目標努力。
另外，團隊意識還包含團隊成員的共同語言。由於員工彼此在專業領域上的不同，對事情的表達上也會有所差異，使得不同專業在溝通上容易造成隔閡。通過培訓，就可以讓員工建立共同語言，在溝通上更易達成共識。
觀念五：從員工心理與企業理念選擇合適的訓練方式
培訓方式可分為內訓和外訓。內訓是由企業的人力資源部設計課程，由內部人員或外界專家至企業擔任講師，負責教育訓練工作；而外訓則是外派員工至外界的企管公司或學校受訓。一般而言，有關企業管理制度、產品知識，行銷技巧等方面大多以內訓為主，而屬於專業領域，如財務、企劃、經營管理等方面，應屬於特定人員的專業需求，則以外訓較多。
除了這些基本原則外，在選擇訓練方式時，必須考慮員工心理與企業文化因素。選用企業內部人員擔任講師時，應注意其平時在工作上的專業能力是否令同事信服。例如，有些企業高階經理人喜好擔任講師，便向員工傳授「如何做個好主管」、「領導統御」等課程，但如果在同事心中，這位經理人的領導能力並不突出，則無論其授課內容再如何精采，都不容易引起學員共鳴。
另外，在聘請外來講師或外派員工受訓時，也應該考慮講師的經歷背景，選擇與自己公司文化或理念相近者為宜，以避免因講師的理念與企業差異太大，讓員工在受訓後產生對企業政策無法認同的現象，反而造成內部在溝通上的困擾。
觀念六：環境是讓員工分享知識的主要誘因
企業教育資源有限，不可能所有人員都有機會參與培訓，如果能通過知識分享的途徑，就能讓資源運用達到事半功倍的效果。然而，常見的情況是員工將知識存在個人腦海中，其它人無法分享成果。造成這種現象的原因可歸納為：
一、員工在潛意識中認為與他人分享知識會讓自己價值遞減。所謂「物以稀為貴」，只要別人不會，就能顯示自己專業能力的價值；
二、公司沒有提供適當的時間與場所，使得同事之間沒有機會交流；
三、企業缺乏足夠的誘因，使得員工不願主動與他人分享知識；
四、其它員工對吸收他人的知識，沒有積極的意願。
為了培養員工分享知識的興趣，應該從內部營造學習文化的環境著手。例如在員工中間成立讀書會，或者專門提供場地舉辦讀書沙龍，都能夠讓員工在輕鬆的氣氛下達成知識分享的目的。
此外，企業還應該鼓勵員工願意主動分享與吸收知識。可考慮建立內部講師制度，並納入績效考核予以獎勵。
觀念七：企業內部會議是最實務的訓練機會
培訓員工不只是人力資源部的責任，公司的老總更是責無旁貸。事實上，在工作場合中，開會是最好的培訓機會。會議除了溝通意見與解決問題外，一場有規劃的會議還能夠讓與會者學習到組織文化、創意思考、溝通協調等方面的知識。
稱職的主管應該是一位優秀的會議指導者，他不一定要擔任會議主持人，但可以用發問或提示等方式來引發與會者熱烈討論，從這些過程中達到學習的效果。
在美**隊中，有一種「事後諸葛亮」的會議制度，即在每次的行動後，所有的人都要一起開會，檢討哪些地方做得好，哪些地方做得不好。我認為，企業主管也可以學習這種做法，在每次行動後進行檢討會議，這樣的過程所學到的經驗和教訓，就是對員工最好的培訓。需要注意的是，在這種會議中，主管應該設法讓每一位員工都輕鬆起來，讓每一位員工都願意暢所欲言。
觀念八：員工之間的衝突也是一種學習
在工作場合避免衝突發生。根據美國管理學會針對中、高階主管的調查發現，處理衝突占用了管理者20％的時間，可見衝突已屬於管理工作上的常態現象，員工之間發生衝突在所難免。然而在傳統觀念中，總認為衝突是壞事，有能力的管理者應以更理性的觀點去面對它。
每個部門各有司職領域，原本對事情認知上就有所差異，如業務部門較偏向於短期目標的達成，而規劃部門則可能會就長期的策略深入思考，看法不一致時，衝突在所難免。對於這種認知差異所造成的衝突，管理者應視其為一種學習機會，讓不同專業領域的員工通過這種衝突爭論過程獲得成長。
與之相反，當企業內部一團和氣，基本上處於一種「一言堂」狀態時，管理者就應該警覺這是組織老化的癥兆。為激發組織活力，管理者可考慮匯入一些激進的觀點，讓企業內部保持一些有積極意義的衝突。
當然，管理者不一定要親自處理所有的衝突事件，而應該讓部屬自己學習如何溝通、如何協調人際關係，使每一次衝突都成為培訓機會。
培訓工作關係到企業與員工的共同利益，因此，這些務實的觀念對於調整雙方的心態無疑具有積極作用。員工應該將自己定位為知識工作者，不斷地尋找充電的機會，讓自己有能力往高薪族方向成長。而企業的主要責任，則是通過必要的培訓規劃，設法將員工的成長與企業的進步結合在一起。
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