公司高速增長之後，員工的士氣開始回落，人力資源部經過調查，認為主要原因在於員工對工資不滿意，於是申請調薪。公司高管層經過研究，讓人力資源部拿個加薪方案。由於這次是普調，人力資源部就在原來的基礎上統一增加一定的比例，同時根據領導的意思對於部分骨幹員工予以傾斜。
這一傾斜就引出了人們的不公平感。先是那些沒有得到傾斜的員工感到不滿意，後來是那些得到傾斜少的員工感到不滿意，再後來是傾斜多的員工也感到不滿意，認為就不該大家普調，「自己辛苦地奉獻了那麼多，有些人根本不幹活，憑什麼也要普調？」最後鬧得漲了工資大家也都不滿意。
激勵沒有標的物，忽視激勵的目標性
企業是乙個集合體，所有的經營活動都依靠人來進行。然而，人又是非常複雜的動物，其本身也在進行著活動，不同的人有不同的思維運動方式，我們從外在看到的人的活動只是其中一部分而不是全部。譬如一項工作交給乙個人，我們能夠看到的是，他是否接受，他的工作效率和工作效率波動性（他本次工作完成時間與同類平均工作完成時間的比例），他的工作質量及質量穩定性等，但是卻很難直接看到他的思維方式，也就是他產生工作動機的思維軌跡是什麼。
只有把握了人的思維活動特點及企業活動的目的，才有可能運用合適的管理手段達到企業活動的目的。
什麼是激勵？簡單的說，就是一種管理手段或活動，通過這種活動能夠激發、推動、加強某人對某事的願望。如果所做的活動不能產生這種作用，那麼就是激勵失效。
激勵關鍵要有目標。從公司層面上來說，激勵是為了實現公司的戰略；從個體層面來說，激勵是為了完成某個活動的目標，或者具體的事情。y公司的根本問題就在於企圖通過加薪來調動員工積極性，但是調動員工在何種目的上的積極性卻不明晰。
僅知道加薪的手段，但不了解加薪的目的，更不了解從手段到目的過程如何控制，激勵自然會失效。
激勵手段單一化，忽視激勵物件的差異化需求
人的需求是多樣的，然而管理者卻常常忽視這一點。
很多簡單的管理者認為，「誰不是為錢來工作的？」，基於此，他們認為人都是自私的、逐利的，最好的管理方法就是「胡蘿蔔加大棒」。做好了，就獎勵；做錯了，就罰。
獎罰只有與物質結合在一起才會有效。這就是所謂的經濟人假設。
也有很多不那麼簡單的管理卻認為，「人不光是為了錢而來的，必竟也是社會的一員」，這些管理者主張「以人為本」，他們認為人總是能夠自我管理的，不總是偷懶的。這也就是社會人假設。
對人的基本假設包括兩種，也就是眾所周知的x理論和y理論。其中x理論就是認為人基本上是懶惰的、不負責任的、需要經常進行監督；而y理論認為人基本上是勤勞的、負責任的。當然還有一種主張綜合看待的y理論，由日本管理學家大內提出。
企業裡有乙個有趣的現象，那就是乙個人成為管理者以前，往往持有y觀點，主張要能夠充分發揮人的積極性，但是一旦成為管理者，往往就開始傾向於x觀點。不論基於何種人性假設，管理者常犯的錯誤就是把下屬這一群體抽象為乙個整體，而未考慮到不同員工需求的差異化。在同樣的企業，有些員工可能正在為物質的需要感到發愁，這時任何獎金激勵的效果都會很好，如剛畢業為購房首付的員工可能就是這樣。
而有些員工可能更關注社會對自己尊重的需要以及自己自尊的需要。對於同乙個人，不同層次的需求也可能在不同時段或不同環境表現得不同。正是因為人們需求差異化才使得激勵手段需要豐富化，它要求必須找到員工的需求點。
不同型別員工的需求點存在著不一致，而激勵手段卻簡單統一，這一矛盾常常決定了激勵效果的低下。
激勵方式呆板化，忽視激勵環境的多樣性
既使能夠把握員工的差異化需求，也未必能夠達到激勵目的。同一激勵手段對於同一需求的員工，所產生的激勵效果也可能會不同。我們有時候奇怪，為什麼一些員工會跳槽到工資比現在還低的公司去工作？
為什麼公司不斷地創造良好的工作環境、娛樂活動，員工還是缺乏創業初期的激情？為什麼過去讓員工做某件事只要講清楚要做的事情就行，而現在卻要在「績效目標」、「加班費」、「工作量核定」等上面扯那麼多呢？管理越變越複雜，而管理人員與員工之間距離越來越遠。
正確選擇激勵因素非常重要，正確選擇激勵時機同樣重要，而激勵時機的選擇與人的心理結合更為緊密，顯得更為複雜。在組織當中，管理者的任何行為都隱含著激勵問題。在組織活動中，組織角色是主要角色。
管理者就是管理者，員工就是員工。在每一分鐘，管理者的行為都在被員工觀察與感知。這時，往往管理者乙個小小的行為都可能引起員工心理上的變化，起到正激勵或負激勵的作用。
當我們一味強調激勵失效的時候，是不是該反思一下自己，我們是否學會了激勵？激勵總是有目的性，當不能達到目的時，只能說明我們沒有學會激勵。學會激勵，讓每乙個管理行為都能隨著環境多樣性而調整，從而達到激勵效果最大化，是管理者應該重視的。
無論管理者屬於何種管理風格，激勵在管理過程中都非常重要。
如何激發員工的積極性
該如何激發員工的積極性，確為每一位管理者的必修課題，怎樣才能掌握其中技巧、且運用自如呢？我想如能遵循以下一些規律及原則，那麼對此課題，應該有一定的幫助。
一、 首先，應洞察員工的內心：找出真正能激發員工積極工作的要
因所在了解被激勵者的原動力，就像我們去釣魚一樣，必須先弄明
白，魚想吃的是什麼，才有可能將它釣起。是嗎！
二、 要明確易懂的下達指示：要讓被激勵者明白你要他做什麼，否
則你將永遠得不到你預期中的效果，許多的激勵者都有以下的毛病；
下達不著邊際的指示，而後卻對下屬未能完成任務而不滿和詫異，
所以，精確的下達你的指示，並讓你的員工感受到事件對他的重要
性及他對你的重要性，那麼他定會全力以赴。
三、 幫助員工樹立自信；如果員工連最起碼的自信心都沒有的話，
那麼又要求他去擁有上進心、和積極性，又何嘗不像，坐等天上掉
餡餅。即使是能力相當的員工，僅僅由於自信心不同，其工作勁頭
和結果就有很大不同；所以培養員工的自信心是一種既重要又便宜
的「動力投資」。
四、 積極的心理暗示：心裡暗示有積極的一面和消極的一面，不同
的心裡暗示，必然會有不同的選擇與行為，而不同的選擇與行為必
然會有不同的結果。經常進行積極暗示的人在每乙個困難和問題面
前看到的會是機會和希望；而經常受到消極暗示的人在每乙個希望
和機會面前看到的只會是問題和困難，很明顯的對於員工，我們若
能在適當時機不斷的給予一些積極的暗示，那麼他對工作的積極性
必然會有所提高。
怎樣才能讓你的部門內充滿幹勁，充滿工作熱忱呢？那麼從
現在開始吧！激發員工的積極性！
企業之間的競爭歸根到底是人的競爭。如何有效地激發員工的積極性，使員工更加忠誠於企業，盡心盡力地完成工作，是每乙個企業領導者希望解決而又經常不得要領的乙個問題。
一、重在觀念
以前那種把管理職務當官來看，將員工當作工具，封建家長式的作風應當被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。將人看成企業重要資本，是競爭優勢的根本，並將這種觀念落實在企業的制度、領導方式、員工的報酬等具體的管理工作中。
二、經常交流
沒有人喜歡被蒙在鼓裡，員工會有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領導之間需要經常的交流，徵詢員工對公司發展的意見，傾聽員工提出的疑問，並針對這些意見和疑問談出自己的看法，什麼是可以接受的？什麼是不能接受的？
為什麼？如果企業有困難，應該公開這些困難，同時告訴員工企業希望得到他們的幫助，要記住紙是包不住火的，員工希望了解真象。
三、授權、授權、再授權
授權是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任，當乙個人被信任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當的角色是支持者和教練。
四、信守諾言
也許你不記得曾經無意間對什麼人許過什麼諾言，或者你認為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應他們的每一件事。身為領導的你，任何看似細小的行為隨時都會對組織的其他人產生影響。
你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應該對之負責。
如果你必須改變計畫，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經常發生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導致員工失去忠誠。
五、多表彰員工
成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在的需要。在長期工作中我們總結出以下獎勵的要點：
公開獎勵標準。要使員工了解獎勵標準和其他人獲得獎勵的原因。
以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。
獎勵的態度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。
獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。
六、允許失敗
要對員工有益的嘗試予以信任和支援，他們能夠幫助我們的企業有所創新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經感受到非常難過了，我們應該更多的強調積極的方面，鼓勵他們繼續努力。同時，幫助他們學會在失敗中進行學習，和他們一起尋找失敗的原因，**解決的辦法。
批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創新，結果是員工不願再做新的嘗試。
七、建立規範
訂立嚴格的管理制度來規範員工的行為對每個企業都是有必要的，我們可以對各個崗位做詳細的崗位工人描述，使每個員工都清楚自己應該幹什麼，向誰匯報，有什麼權利，承擔什麼責任。當然這種限制不應過於嚴格，但一定要有。建立合理的規範，員工就會在其規定的範圍內行事。
當超越規定範圍時，應要求員工在繼續進行之前得到管理層的許可。
企業靠什麼留住自己旗下的員工？公司靠什麼激發員工工作積極性？a：
高薪，b：高福利，如果你選擇前者，那麼你的答案錯了。「公司福利調研報告」顯示，重金打造薪酬的「金手銬」並非能鎖住最有價值的員工，相較於高薪，公司組織的各具特色的休閒活動等高福利更能吸引和留住員工。
在參加調研的公司名單中包括有abb、飛利浦、匯豐銀行、美國國際集團（友邦保險母公司）、可口可樂、陶氏化學、摩托羅拉、輝瑞製藥等50家世界知名企業，行業涉及電信通訊、計算機與資訊科技、金融（銀行/保險）等14個行業，其中，前三大行業為加工/製造（20％）、化工（19％）和電信通訊（13％）。結果表明，深得人心的福利，往往比高薪更具溫情和吸引力，更能有效地激勵員工。高薪只是短期內人才資源市場供求關係的體現，而福利則反映企業對員工的長期承諾。
有健康的身體才會有高質量的人生，有強健的體魄才會有高效率的工作。陽光興亞健身培訓機構向企業員工提供健身培訓減壓服務，讓員工心情愉快，工作效率提公升。陽光興亞健身培訓機構為員工安排的集體訓練課，幫助公司組織員工進行健康鍛鍊，積極倡導健康、幸福、快樂人生，使員工達到緩解壓力，舒展心身，塑造體型，提高個人修養和強身健體的目的。。
綜合健身運動在緩解壓力、**身體病痛等方面有著其它運動不可及的效果，是眾多公司提供的最主要的休閒方式，公司內的集體健身為員工減壓成為如今的新形式。陽光興亞健身培訓機構的教練走進企業公司，成為公司員工的休閒「減壓」教練。陽光興亞健身培訓機構正在成為中國企業最受員工喜愛的福利之一。
關懷員工就是關懷企業。中國很多企業愈來愈重視員工的福利，慷慨解囊，為雇員營造良好和舒適的工作環境，安排員工在上班時間內，暫時放下工作，參加瑜伽課程。現時有越來越多商業機構安排員工在公司內，享受健身的樂趣。
這樣做不但令員工上班時保持開朗的情緒，也有助提公升公司的效率和競爭力，對公司的業務大有好處。陽光興亞健身培訓的一家企業員工說：「這是一項很好的福利，可以令我們放鬆心情，消除疲勞，振奮士氣。
」一家公司的總裁說：「我們願意呼出開支提供這些福利，而帶來的好處是很難量化的。公司的士氣和氣氛都有改善，缺席率和同事之間的摩擦都減少了。
」現代人多處於快節奏、高壓力的環境中，被來自社會、職業、家庭的壓力日漸剝奪了健康。尤其是工作繁忙的白領一族，都有身心俱疲的感覺。做為雇員或在行政區域工作的任何人，壓力不斷地在上公升。
如果公司裡所有的人都去開始進行健身鍛鍊、養成良好的生活工作習慣，日常壓力就會明顯降低。這對於更好地讓他們在工作中盡心盡職，作用是肯定的。陽光興亞健身培訓機構是目前企業健身市場的熱門專案，它以瑜伽、健身操、普拉提、搏擊操、街舞、跆拳道、槓鈴操、大球操、身心舒展等內容融合進去，在站、坐、臥的姿態中進行練習，能夠解除心理壓力，排除體內毒素，有效調理身心，輕鬆健身。
如何激發青年員工的積極性
摘要 就社會大環境而言，在深化國企改革過程中，企業深層次矛盾日漸凸現化，團的工作領域和工作方式亟待拓展。目前企業的青年隊伍中，普遍缺乏敬業精神，缺乏激情，企業青工隊伍的價值趨向 行為方式出現新的變化，企業面臨著更多的挑戰。然而，這一方面共青團的工作仍然存在著許多的真空和不足。如何及時發現問題，與黨工...
如何激發員工的工作積極性
目標明確以後，企業就可以 1.為員工提供乙份挑戰性的工作。按部就班的工作最能消磨鬥志，公司想要員工有振奮表現，必須是工作富於挑戰。接下來便是 2.確保員工得到相應的工具，以便把工作做到最好。擁有本行業最先進的工具，員工便會自豪地誇耀自己的工作，這誇耀中就蘊藏著巨大的激勵作用。在專案 任務的實施的整個...
如何激發教師工作的積極性
用先進的事蹟引導教師形成共同的價值觀。俗話說 熱愛是最好的老師。擁有無限的熱情，幾乎可以在任何事情上取得成功。教育尤其需要熱情，需要愛，沒有愛就沒有教育，沒有對教育事業的摯愛，就不能當乙個好教師。我們通常對那些缺乏激情，得過且過的教師無可奈何，卻沒有注意到我們身邊其實也有許多視教育事業為生命的教師，...