中國企業報：陳春花：員工的績效由管理者決定
峨山禪師是白隱禪師晚年的高足，年老的時候，有一次在庭院裡整理自己的被單，信徒看到後覺得很奇怪。信徒問：「您有那麼多的**，這些雜事為什麼要您親自整理呢？
」峨山禪師道：「老年人不做雜事，那要做什麼呢？」信徒說道：
「老年人可以修行呀！」峨山禪師非常不滿意，反問道：「你以為處理雜事就不是修行嗎？
那佛陀為**穿針，煎藥又算什麼呢？」信徒因而了解到生活中的禪。
一般人對於修行的最大誤解就是把修行與做事分開來看，這是概念的誤區，其實，無論是修行，還是其他事情，如果不能用在實踐中，就不是最好的，管理的理論也是如此，管理就是把理論變為常識的過程。平時我們學的都是知識，沒有把它們變成常識，可是只有真正成為常識的東西才可以去操作。
在中國，很多人不明白管理的真正意義，其實管理就是做決策，管理所做的決策就是讓下屬明白什麼是重要的，要讓他們知道去做什麼。中國的很多領導者很誇下屬的時候很喜歡用「悟性高」、「會揣摩」、「能領會」這三個詞，陳教授就很反對這三個詞。這三個詞之所以會出現都是因為上司指令不清，無論領會、悟性還是揣摩都會和你的指令有一定距離，這就是我們在管理上犯的乙個很大的錯誤。
只要清楚地讓下屬明白你的指令後，才能有效率。
管理是一門科學，也是一門藝術。陳教授認為管理之所以是藝術是因為管理需要面對的是充滿個性的人，而管理是一門科學，就意味著管理是有規律可循的，管理者所要做的就是要符合管理的規律。她認為「管理自身規律中最有普遍意義的是管理不談對錯，只是面對事實，解決問題」。
很多人在管理的時候都力圖證明作對而不是力**決問題。當問題來臨的時候會馬上去分析誰造成的，責任歸誰，原因是什麼，但是這些對解決問題沒有任何意義。這個時候真正要做的應該是召集所有人一起解決它，這才是管理，而不是糾結這件事由誰負責，因為事情已經發生，此時對錯已沒有任何意義，只有解決了問題才有意義，否則管理一定毫無效率。
管理雖無對錯之分，卻有好壞之別，有水平高低。管理水平的高與低、好與壞取決於個人目標和組織目標能不能夠完全融合。水平高的管理就可以讓所有個人目標和組織目標保持一致，沒有衝突。
而水平低的管理就是個人目標和組織目標衝突。管理最大的挑戰也就此，能不能讓所有人的個人目標和組織目標保持一致，這就是水平高低好壞的分水嶺。
管理是「管事」而不是「管人」。中國管理跟西方管理最大的差異是西方管理都是關注事，而中國管理關注的是人。但是人是無法管的，越有能力的人越難管。
讓一線的員工得到資源並可運用資源，陳教授認為這是管理最重要的問題。在現實中所有的資源都放在了管理者身上，而實際的問題其實都在一線。基層和員工決定三件事情：
成本、品質跟定額，而這三件是企業盈利的根本**。美國經常換ceo，而中國經常換員工，我們經常把品質、成本、盈利犧牲掉，最穩定的隊伍是高層管理者，這是非常錯的。
很多時候不是知識太少的問題，而是因為常識太少；不是技巧不夠，而是因為方法不到；不是理論欠深，而是因為實踐尚淺。
對於emba學生來說，管理關係到他們每個人的切身利益，在日常管理中也會遇到各式各樣的管理難題，若沒有乙個正確的認識，就會產生很多管理行為的誤差。
根據陳老師多年的經驗，她認為在大部分效率低下，內部無法協同的組織中，基本上都是由於對管理常識的誤解，很多時候並不是員工的素質不行，也不是企業文化不夠好，當遇到管理不暢，員工能力弱的情況，首先需要檢討的是管理者自身，管理的認知和行為是否正確，只要管理者具備正確的認知和行為，所有人的績效就一定會展示出來。
陳老師曾經擔任過山東六和集團的總裁，也擔任過一些公司的顧問，在這中間，她就體會到，很多人只憑藉經驗，情感和責任來進行管理工作，於是，就只能看到個人績效的損傷，組織效率的消耗，而這一切，只要從管理的基本概念出發就可以避免。
人在組織中微不足道組織僅為目標而存在
在現實的管理中，很多人一直存在乙個非常錯誤的觀點，認為公司就是乙個家，很多人認為「應該以公司為家」，但在陳老師看來這種觀點非常不對，因為當乙個人與組織聯結的時候，對於個體來說，組織和個人的關係如何理解變得非常重要，當我們說「公司不是乙個家」的時候，就表明組織不會照顧個人，也就意味著在組織中我們是用目標、責任、權利來聯結，而不是用情感來維持。
換種很簡單的說法也可以這樣理解，當乙個公司虧損的時候，可能會裁員，但家是不會裁員的，乙個人在組織中的重要性也就不言而喻了，所以當我們理解組織的時候，不能夠談論情感、愛好和興趣，不能夠希望組織是乙個「家」。組織更注重的是責任、權利和目標，當目標無法實現的時候，組織也就沒有存在的意義，而組織中的人也就失去了存在的意義。
從組織屬性上講，家庭是正式的組織，但從管理的屬性上講家庭是非正式組織管理，所以回到家裡，一定要講情感、愛好和興趣，千萬不要講責任、目標和權力。但是生活中我們常常看到的情況卻是反過來的。在家裡人們大講責任、權力和目標，在家裡爭論誰的權利大，責任應該是誰的，而且為家庭設計了非常高的目標。
結果發現，家人經常因為誰說了算大傷感情，常常因為家裡誰該做家務，誰該做飯的事情而不和；相反到了企業，人們大講感情、愛好和興趣，不斷希望能夠被照顧，不斷強調需要和諧，不斷尋求「家」的感覺，覺得應該讓每個人都得到關心。其實這剛好是錯的，在家裡根本就沒有責任和權力的劃分，雙方需要不斷的增進感情，培養共同的愛好和興趣，雙方共同承擔責任，讓生活充滿愛及和諧。而在企業裡不能從情感出發，組織存在的理由就是創造價值，若不創造價值就不可能存在，而創造價值就需要承擔責任，需要權力，從而實現目標。
因此情感不是首要的，如果沒有價值創造，再關注人的組織也是要被淘汰的。所以，組織管理中最根本的困擾是我們違背了組織的屬性，忘記了管理需要面對責任、目標和權力，而不是培養感情。
沒有不好的士兵只有不好的將軍
「領導」這個詞是大家極其熟悉的，但是基於日常稱呼的習慣，人們都習慣性的認為「領導」是領導者的專稱，這個理解也是錯誤的。領導其實是乙個管理職能而非領導者，領導者也需要發揮領導職能，同樣，管理者也需要發揮領導職能。
有句話說的很好，「沒有不好的士兵，只有不好的將軍」。 在組織管理中這個理論模型也告訴我們同乙個道理，沒有不好的員工，只有不好的管理者，因為如果管理者能夠運用不同的管理風格，無論何種成熟度的員工，一樣可以獲得有效的結果。
領導行為的選擇主要考慮下屬的特徵和工作環境，管理者的主要作用就是為下屬提供支援和幫助，清除實現目標過程中的各種障礙，所以管理者的具體任務就是識別每一位下屬的個人目標，知道他們的需求和願望，也要了解他們的能力，同時需要知道他們所承擔的工作任務的特徵，建立薪酬體系，使個人目標和組織績效掛鉤，以獲得滿意的績效水平。
對於有能力的員工，管理者也需要很好的了解他們的需求特徵，選擇合適的途徑和工具，讓有能力的員工發揮更大的績效。對於有能力的員工需要管理者尊重並授權，尊重，這個非常重要，幾乎所有有能力的員工都需要更加明確的尊重，更加需要傾聽他們的建議並獲得運用，另一方面就是要給他們相應的授權，因為有能力的員工常常用能夠得到權力的大小來判斷自己的價值，所以他們對於權力會看的更重一些。如果可以給出這兩方面的努力，這些有能力的員工就會創造出更大的績效，同時他們也能夠獲得很高的滿足感。
漲工資並不會帶來滿足感
很多人認為漲工資一定會帶來滿足感，從而獲得更高的工作績效，但是赫茨伯格的雙因素理論給我們相反的結論。赫茨伯格最大的貢獻就是，把提供給人們的工作條件細分成激勵因素和保健因素。工資、工作崗位、福利、獎金、晉公升、尊重等所發揮的作用並不一樣，很多管理者都認為，提供這些工作條件給大家，人們就會好好的工作。
但事實並不是這樣，只有其中一部分工作條件起作用，赫茨伯格把這些稱為激勵因素，一部分工作條件不起作用，他把這些成為保健因素。
所謂保健因素，就是乙個人展開工作所必需的條件，如工資、崗位、培訓、福利工作裝置等，所謂激勵因素，就是乙個人做好在、工作所需要的條件，如晉公升、獎金、價值的肯定，額外的工作條件等。
保健因素不會有激勵的作用，當保健因素缺乏的時候，人們會不滿，當保健因素高的時候，人們會有滿足感，當激勵因素缺乏的時候，人們滿足感低，但是不會不滿。
所以，作為管理者一定要了解到，漲工資不會帶來激勵的效用，因為工資是保健因素，漲工資只會讓不滿降低，但不會帶來滿足感。同樣情況，很多企業家想他們能夠給員工提供好的福利待遇，好的工作環境，以及較高的工資，但是他們不明白為什麼員工沒有做出非常好的績效。其實道理很簡單，企業家所提供的都是保健因素，員工獲得這些因素的時候，只會降低不滿，但是不會有滿足感，自然不會產生好的績效了。
讓管理產生績效，最終體現在下屬的成長中，相對於管理中的所有資源來說，人是最重要的管理資源，對人的激勵也是最重要的。對於這個方面的認識，管理者都不會缺少，而缺少的是對於下屬成長的安排和支援。下屬的績效是由管理者決定的，也是管理者設計的，只要管理者了解到下屬的長處，並能夠按照其長處設計下屬的工作和智慧型，績效會自然得到提高。
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