我在公司從事軟體專案管理也有兩年時間，帶過大大小小三個專案，這個問題從一開始到現在，為了解決這個問題，我做過很多實踐，包括：對於做的出色的員工給予及時的表揚和鼓勵；分配具有挑戰性的工作任務；給予獎勵，但是總是覺得這些措施都做了，但是還是無法完全讓員工處於完全激發狀態，績效總是提公升不上去，感覺大家都有不同程度的逃避困難的，工作量的工作，都想每天事情少一點，舒適多一些。
今天看了《管理的實踐》，看到其中有一章節是專門談到這個問題，讀完之後，發現它談到的觀點很新奇：唯一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度。對這個觀點初看的朋友可
能覺得不對，責任人感似乎和充滿激情地創造高績效工作似乎是另外乙個方面的問題，而非解決激發員工工作激情的有效方法。
我不這麼認為，源於我最近四年在公司的工作經歷，公司有乙個現象，我們這些老員工在一起討論如何激發員工更加努力工作方面，都覺得很痛苦，而且很多人都談到說，我們那個時候的
一批人比現在的人都要努力，比如：乙個coredump問題，乙個關鍵需求的實現，專案過tr點的通宵加班都要搞定問題，pl分配的任務在規定的時間沒有完成加班到12點也要搞定。再看看
現在我們帶的這批人，遇到困難就想讓老員工幫忙搞定，專研不下的時候就直接說搞不定，請求安排別人來處理。 這個現象明顯表現出：現在這批員工在個人責任心方面和前面那些好員工
存在顯著的差距。前面那幫人對待工作責任人心強，現在都是tl或者是專案經理了，這個現象讓我相信這裡談到的責任感很可能是乙個關鍵問題。
那麼，如何才能培養員工，讓他們對自己負責的工作具有強烈的責任感？ 書中談到下面四個關鍵點：
第一：慎重安排員工職務。管理者應該充分了解員工的特點，能力特長，個人氣質，以讓這些特質和分配的工作最佳配合，從而能夠達到更好的效果。這樣，員工也容易從高效的工作種找
到樂趣，滿足感，成就感，得到鍛鍊，同時很好地完成工作任務。我想這個大家都能夠很好地理解，這裡不再詳細闡述。
第二：設定高績效工作標準。這個方面其實是管理者最容易忽略的，大家的第一直覺是，高要求會給員工壓力，從而導致員工對工作的牴觸情緒，反而容易搞砸。其實不然，從三個方面來
闡述：1> 因為你給員工制定乙個一般人都很容易達到的「低標準」，讓員工覺得，你認為他能力不強，及時他努力達到了標準，他很難從工作中得到滿足感，因為這個工作標準其它人也很容易就達
到。2>另外，低的工作標準，讓大家很難打起精神努力工作，因為這很容易讓人覺得，這個事情根本不重要，它對公司，對部門重要性不夠，所以他們也不會將很大的精力投入到管理層認為不
重要的工作中去，即使做好了，也是多餘，因為這項工作本身部要求那麼好。
3> 很多員工時間長了，很容易在潛意識中覺得，你分配給他的工作不重要，那麼就意味著，他對這個團隊，對這個部門也不重要，他大好的青春應該能夠創造不俗的成績，他甚至產生希望
尋求實現自己價值的團隊，部門。本來最求成功的好員工，在這個的低標準工作中被浪費了，可惜。
第三：提供員工自我控制方面的資訊。這裡的資訊是指：讓員工知道自己所負責的工作，對公司，對團隊成功具有哪方面的意義。如果做砸了，對公司的損失是什麼，對團隊影響有多壞。
這樣，很容易讓員工對工作產生很強的責任感。還有，這項工作達到何種程度可以認為完成出色，這樣，他可以自行按照高要求高效完成工作，以達到高績效。這些資訊確實是非常必要。
第四：提供員工參與機會以培養管理者的願景。要讓員工具有和團隊一起成功的自豪感，成就感，這樣，他會站在團隊集體利益的立場上看待自己的工作。那麼如何賦予員工這種自豪感，
成就感？當員工確實做了值得驕傲的時期是，他們才會覺得驕傲，否則就是不誠實，反而具有殺傷力。只有當員工確實有成就感時，他們才會有成就感，也只有當他們承擔了重要的任務時
，才會真正覺得自己對團隊重要。真正的自豪感，成就感和受重視感是奠基於積極，負責地參與有關自己工作和團隊管理的決策。讓員工覺得團隊的成功有他重要的貢獻，如果他失敗了，
那麼團隊就會受牽連，他是團隊成功不可缺少的乙份子，他和團隊是緊密聯絡在一起的，那麼他就會對團隊產生強烈的責任感，從而高績效，高要求地完成自己的工作。
從今天開始，我會嘗試從以上四個方面來重點投入管理工作，如果讓團隊的每個成員發揮最大潛力，那麼團隊才會更加容易取得成功，團隊成功了，我們每個人就成功了。
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