一、企業文化的重要性已經得到廣泛的認可
當今，企業的競爭已經滲透到文化層面，企業文化成為競爭優勢的乙個**。企業文化雖然不能產生直接的經濟效益，卻是企業能否繁榮昌盛健康發展的關鍵因素。前ge總裁傑克。
韋爾奇說：「健康向上的企業文化是乙個企業戰無不勝的動力之源。」我國著名經濟學家於光遠說：
「關於發展，三流企業靠生產，二流企業靠營銷，一流企業靠文化。」海爾的首席執行官張瑞敏說過：「企業文化是海爾的核心競爭力。
」可見，企業文化的重要性是不言而喻的。
二、中小企業需要企業文化建設嗎
企業文化存在於每乙個企業中。不管這個企業是小企業，中型企業還是大型企業，企業處於創業初期，成長期，還是成熟期。每乙個企業在發展過程中都有自己獨特的文化雛形，這種雛形可能來自某個企業家的某種直覺，用來指導和約束員工的成文活不成文的條例和規範，並有意識或者無意識的對員工進行灌輸，使之融入企業管理行為中，自覺自願遵守企業的激勵約束機制。
久而久之，形成自己獨特的價值觀和道德觀，從而形成一種凝聚力。所以企業文化是企業員工共同的價值觀和做事方式。
現實中，許多中小企業老闆在接受了企業文化這個新鮮名詞之後，往往做出這樣的表態：這種叫做文化的東西是很好的東西，但是現在企業小，一切都很簡單，所以現在根本不需要企業文化。這句話聽起來蠻有道理，實際上卻犯了嚴重的錯誤。
小企業從一開始設立，就應該有文化，猶如人在孩提時代就已經有了思想，只不過這個時期思想還不系統不成熟而已。
台灣巨集基電腦董事長施振榮說：「企業文化不是一場運動，用兩三年的時間就可以達到，最好是企業比較小的時候就著手企業文化建設，企業大的時候再進行企業文化建設就比較困難了。」他不同意企業比較小的時候就可以只顧眼前利益而不顧企業文化建設，他說：
「從二十年前從辦企業的那天起，我就立足長遠，只有立足長遠我們才能從小做大，比如說，信用對企業是很重要的，即使我們企業比較小的時候也不會為了短期利益而損害企業信用，不能把獲得企業短期發展作為損害長期發展的藉口。太多人使用這個藉口是不對的。很多人喜歡用最簡單的方式解決問題，最簡單的方式往往不是最好的方式，往往達不到最終的目標。
」這就是中小企業需要不需要企業文化的最好答案。
我國大多數的中小企業是家族企業，企業要想發展，家族經營只是其中乙個階段，隨著企業規模擴大和面對更加複雜的市場環境後，家族企業的侷限性就暴露出來，這些侷限性所產生的文化障礙是制約中小企業發展的關鍵因素。這些侷限包括：第一，很多企業是個人決策，一旦決策失誤，整個企業都有可能跨掉，中小企業成功度過「嬰兒期」後，規模不斷擴大，權力集中在個人手中，缺乏約束機制，很難做到決策民主化和科學化，決策權和行政權集中在乙個人手中，沒人監督，容易出現決策失誤。
第二，家族企業往往用人唯親，難以做到人力資源優化，這種企業的關鍵崗位往往有家族把持，提拔人才時「血緣」高於「能力」，一些家族外的人才常常感到希望渺茫，紛紛跳槽，尤其是股權屬於100%乙個家族的企業更為嚴重。在選擇企業繼承人方面，這些企業往往會選擇自己的子女，而不管他們善於不善於經營，又沒有興趣去經營，結果出現大批的「阿斗」，美國的王安電腦和國內的三株就是典型的例子。專家們說，中國的富翁只有把企業交給比自己能力強的人而不必是自己的血親時，中國的家族企業才有可能做強做大。
第三，這種企業領導人還喜歡自己兼董事長和總經理，不願意也不喜歡交給家族以外的人授予更多的權利，結果領導人整天忙於救火，很少有時間來考慮戰略問題，不利於企業的長遠發展。總之，家族企業的家長制決策文化、任人唯親文化、非信任文化是自家族企業成立起就形成的致命傷。對這些侷限性，除了要在產權制度上有所創新外，文化建設更應該是改變這種侷限性的重要方法。
三、中小企業如何塑造企業文化
中小企業塑造文化的方法與大型企業有區別，顯得更實在，更簡單。
第一，要讓員工有歸屬感，從企業與員工的勞動合同、養老保險、工傷保險等社會保險理順其關係，為心理默契文化創立條件。一般中小企業與員工的勞動關係處理得非常不規範，在對員工的社會待遇上足夠沒有「到位」，因此，中小企業必須把員工的勞動合同和社會保險這「兩個利益機制」建立健全，使員工對你的企業一定程度上形成「歸屬感」。（公開組織全體員工給他們講清楚為什麼要給他們交納和辦理「兩個利益」，這不是老闆的恩賜，是本企業發展的必然，你們一旦進入我的（我們）的企業就具有天然的安全感）老闆必須將他對企業未來的發展思路和員工進行充分溝通，也就是我們通常說的構築共同願景且讓他們感覺也是企業當中的乙份子，這種激勵是用金錢不能夠替代的，而這個時候有效溝通比大型企業更重要。
企業在創業時期往往有很多不確定因素左右企業發展，如果老闆能夠經常和員工交流，使員工知道企業的發展方向，並為有效，員工也能夠很快明白老闆的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。
第二，核心價值觀的確定。企業文化分為三個層次，即物質層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，中小企業應該花大力氣進行核心層的建設。
有了核心層進一步就有了制度層，從而就會有物質層。乙個只關心物質層和制度層的企業，其企業文化的建設必定要失敗。
第三，將核心價值觀無時無刻地體現在行動當中。作為老闆要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內容簡單明瞭，最基本的核心內容要通過行動去體現，以後有必要可以增加一些形式上的內容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。
第四，制度管人。中小企業普遍不重視制度建設，一提到制度化問題，許多老闆就搞不清楚本企業應該建立和完善什麼制度？或者，僅是涉及其中某一兩項而已，而且還支離破碎。
企業制度是企業文化的重要內容之一，甚至重於企業文化的「硬體」建設。因此，一般中小企業至少要建立「獎懲制度」和「考核制度」，精確的考核和公正的獎勵是很必要的。現在越來越多的中小企業採用期權獎勵制度，把經理人和所有人緊緊的聯絡在一起。
而且僅是建立了制度還不夠要嚴格執行，獎懲兌現，切忌不要怕麻煩。如果制度還沒有完全建立起來就引進經理人，可能會出現嚴重的問題，還不如用家族更能取得效益，2023年，蘭州黃河集團差點被經理人顛覆，董事長楊紀強又重新把他的幾個兒子安排在高層管理崗位上；2023年，廣西噴施寶公司職業經理王惟尊因揭露企業主做假賬，而他自己又被老闆以職務侵占和商業**罪起訴，並被拘留8個月之久才被取保候審。
一般企業文化建設要經過幾個階段，首先是自發形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創新階段，最後又回到培育和鞏固階段。自發形成階段一般時間較長，因為這段時間一般是企業的創業時期，大部分企業家只顧著賺錢，忽略了文化建設的重要性。所以，如果企業一開始就**遠矚，重視企業文化建設，塑造一種強勢和個性的企業文化，那文化自發形成的階段就會大大縮短，從而促進企業的快速健康發展。
這就是為什麼有的企業不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業卻只是曇花一現的最好理由。
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