由企業戰略規劃到資訊化戰略

必須根據每個企業的經營戰略需求做好資訊化的長遠規劃，並以解決最迫切和急需的問題作為企業資訊化的切入點。

企業資訊化的內容很多，在技術方面有cad、capp、cam、cae、gt等，在管理方面有erp、oa、eam、tpm、wms等，在自動控制和資料採集方面有dcs，在質量管理方面有spc等，這說明企業資訊化選型是一件涉及面很廣，需要全面規劃的系統工程（見圖1）。

圖1 erp在製造業資訊化中的位置

企業的資訊化戰略是為企業經營戰略服務的。資訊化的內容非常廣泛，不可能一下子全部實現，這就決定了企業資訊化建設是一種長期性的投資，而不是一次性的消費。不同行業不同企業對資訊化的需求是不同的，因此，必須根據每個企業的經營戰略需求做好資訊化的長遠規劃，並以解決最迫切和急需的問題作為企業資訊化的切入點。

那麼，如何將企業的經營戰略轉換為資訊化戰略，我們不妨舉乙個簡化的分析方法加以說明。通過「高標準定位（benchmarking）」分析，乙個企業發現它的銷售利潤率與同行業中的排頭兵或競爭對手相比，相距甚遠，影響到企業的可持續發展；必須在短期內改變這種狀態。首先要先做企業管理診斷，分析造成銷售利潤率低的原因，通常可以採用「魚刺法」，逐層剖析，找出最深層次的根源（見圖2）。

圖2 造成銷售利潤率低的魚刺法分析

銷售利潤率低的原因可以歸納為「銷售量小」和「成本高」兩大類，每一類又可以進一步分解為各種原因，其中有技術問題，也有管理問題。粗線條的方框是可以通過實施erp系統解決的因素，但不是全部。這說明erp雖然是不可少的，但不是萬能的。

要對各種制約因素影響力的大小估計百分比，予以量化，分清輕重緩急。

下一步要建立企業的戰略目標。如果戰略目標是希望在3年內把銷售利潤率提高30％，就要在增加銷售額和降低成本兩方面採取措施，同時要縮短貨款**時間。參見圖3中的「措施」。

圖3 企業戰略與資訊戰略

假定企業已經實施了cad和pdm系統，但是，單靠企業自身的力量仍然不能開發出高附加值的產品，這就要聯合其他合作夥伴搞合作開發，在這一方面需要協同產品商務（cpc）的支援。為了縮短產品上市時間，還需要聯合另一些製造業的合作夥伴，搞網路製造和協同商務，這需要erp甚至scm的支援。降低成本是erp的拿手好戲，但它需要erp系統支援。

而縮短貨款**期要求掌握客戶的資訊，管理好客戶關係，需要crm和erp。每一種措施對實現期望值的影響力是不同的，同樣要估計百分數，予以量化。以上各個方面儘管需要erp支援的很多，但是同推出高附加值的產品研發相比，實現企業戰略期望值卻不一定佔很高比例；這是決策時要注意的。

現在，需要cio來決策了，是先上cpc，還是cpc同erp一起上。如果一起上，如何控制投資，進度又如何配合，cpc同erp又如何整合以及一系列的技術問題，都將成為選型時要考慮的原則問題。在選型過程中，企業就是要通過這種實實在在的分析工作，把企業的戰略決策轉換到資訊化戰略，使資訊化戰略建立在牢固的企業戰略基礎上。

這裡僅僅舉了乙個增加銷售利潤率的戰略目標，如果企業的經營戰略有多個目標，就要分清輕重緩急，排列各個目標的優先順序。確定優先順序又有各種決策原則，例如以為企業帶來效益的大小為準，或以投資大小、實施的難易程度等為準。然後逐個分析各個目標需要什麼資訊科技的支援，再進一步制訂資訊化戰略。

選型的核心指導思想是：資訊化為管理現代化和管理變革服務，為提高企業競爭力服務。絕對不能是「為資訊化而資訊化」，僅僅是「搭建乙個平台」，這是選型工作的大忌，會誤入迷途，導致資訊化無果而終。

這裡僅僅**資訊化管理的戰略需求或巨集觀需求。在軟體選型前，作為戰術或微觀分析，還必須進行業務流程分析和資訊流程分析。

我們提倡選型的「知己知彼原則」，所謂「知己」，就是在理解資訊科技（如erp系統）的基礎上明白企業的管理需求；所謂「知彼」，就是明白軟體商和諮詢顧問公司的特長，能不能滿足企業的管理需求。先知己，再知彼。遵循這個原則，即使不是百戰百勝，也會極大幅度減少決策失誤，為資訊化的成功創立良好基礎。

由企業戰略規劃到資訊化戰略

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企業戰略規劃

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