績效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現其價值。如何根據員工的績效考核結果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。在設計績效管理體系的同時，我們也根據企業自身特點同步為各級員工設計了與績效掛鉤的薪酬體系。
通常績效結果會應用於如下方面：
1。 工資晉公升（具體晉公升情況因企業情況而定）
2。 績效獎金的確定（具體確定辦法因企業情況而定）
3。 職業發展
績效管理的最終目的是提高生產率和效率，通過每位員工的成功而促成企業的成功。當員工績效評估的分數級別較低時，應商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效，並制定行動計畫。要根據績效考核結果，結合其他考核，發掘出績效突出、素質好、有創新能力的優秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，在班子調整補充人員時，優先予以提拔重用。
同時，要通過對績效考核結果的對比、分析，找出被考核者素質與任職崗位的差距，按照公司經營方針與長遠發展戰略對管理人員的要求，設計並實施有針對性的培養計畫，及時提高管理人員的能力和水平。
對那些績效不能達到要求，能力改進並不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發揮其作用。通過對員工職業發展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與員工個人的職業前景互為鏈結，從而強化了提高績效和能力的意識，促使所有員工努力去提高能力，完成績效目標。也使將人力成本向績效轉化，向人力資本的轉化得到具體的落實。
為了更好地對績效不同表現者的管理，可參考以下的人才矩陣模型。
4。其他獎勵
實行績效與薪酬掛鉤，雖然對提公升員工的績效水平有較好的激勵作用，也是一種主要的激勵手段。但是不可否認其本身也存在一些侷限性，同時因組織因素、環境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和複雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎勵的激勵作用。
在實際操作中應積極地規避這些消極因素，可以在更大範圍內考慮獎勵和激勵的方式。實現以工資增長和績效獎金為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，並給獎勵配備乙個連續的政策框架，充分發揮其他獎勵的潛在作用，可以較好地彌補績效工資的制約作用。下面對其他獎勵方式作一簡要的介紹：
了解掌握獎勵的不同形式，以及不同獎勵的效應，是實施有效獎勵的第一步。從廣義角度講，可以將獎勵分為兩大類：
一類是外在獎勵。包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質的獎勵，如職位的提公升、培訓機會、考察學習、旅遊渡假、來自高層的認可和表揚。
二類是內在獎勵。包括員工對自己的獎勵（如成就感），福利，授予榮譽稱號，賦予挑戰性的職責，重要而有意義的工作，在設定目標和制定決策時的影響力等。
以上講的獎勵的形式，可根據不同型別人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，就是我們在實施獎勵時應該遵循的乙個原則。另外在獎勵時還應該把握不要把認識侷限於績效最好的員工上；獎勵還要具體、及時。
1、績效診斷評估（管理診斷，績效調研）
2、績效目標確定（經營計畫，工作計畫）
3、績效管理方案（設計與調整）
4、績效測評分析（培訓，模擬實施）
5、績效輔導改善（低績效問題改善）
6、績效考核實施（組織實施執行）
任何管理系統的設計都有乙個由初始狀態到中間狀態，再到理想狀態的循序漸進的過程。如果管理者期望管理系統一步到位，則不僅不能將企業引向理想狀態，而且還有可能會將企業引向毀滅。因此，諮詢的首要工作是深入、系統診斷企業管理現狀，摸清企業管理水平，才能為企業設計出科學、合理的績效考核系統。
1. 企業組織機構設定及工作流程
2. 部門設定及崗位責權分工
3. 企業戰略目標及企業目標管理
4. 工作計畫體系及企業資料化
5. 相關部門或崗位過去1-3年的業績表現
6. 企業制度及薪酬系統
7. 工作目標和計畫實現週期
8. 員工業務技能評估
9. 作業指導書
10. 企業戰略目標和經營計畫
所有企業管理系統都是為實現企業戰略目標服務的。因此，明確企業目標指向，將有助於實現目標、凝聚員工，使員工們體驗目標實現的成就。此外，管理者要意識到，沒有目標、沒有計畫，也就談不上績效。
1. 企業戰略目標制訂與確認
2. 企業中長期經營計畫
3. 企業工作計畫系統（專案計畫、部門工作計畫、個人工作計畫等）
這是乙個重要的步驟，必須根據每個崗位的特點提煉出關鍵業績指標（也就是kpi指標），編制規範的考核基準書，作為考核的契約。設計績效考核的流程，對考核的程式進行明確規定，同時要對考核結果的應用做出合理的安排，主要要體現與績效獎金的掛鉤，同時應用於工作改進、教育訓練與職業規劃。
績效管理組織建設
1. 績效管理實施計畫
2. 崗位關鍵指標和權重
3. 考核週期及管理考核或跨部門考核
4. 指標資料化量化設計
5. 績效管理表單設計
6. 績效管理組織設計、績效分析評估改善流程設計
這是考核的事務性工作，重點輔導績效考核的組織管理部門學會如何進行考核的核算工作。必須培訓績效管理組織成員熟悉績效管理工具。這是績效考核的宣貫、試執行階段。
必須開展全員的培訓工作，要每個員工深刻理解績效考核的意義以及操作辦法。這是績效考核的完善階段，可以根據企業的實際情況和考核的實施情況，對考核的相關方案做出一定的調整，以確保考核的實效性與科學性。利用模擬實施階段的測評核算出績效成果，並對結果進行分析，挖掘績效問題並組織相應的績效面談，以不斷提公升績效。
宣導員工績效的目的是為了幫助低績效者找到真正影響績效的問題並加以改善，提公升個人或團隊的工作績效，促進人員或團隊的發展與成長。
1. 測試工作業績與績效考核結果，評估誤差性
2. 績效管理培訓（介紹績效管理的意義、原理、一般方法和案例）
3. 企業目標管理（介紹企業目標管理作用、基本思想、目標設定以及目標管理**的應用）
4. 績效管理與平衡記分卡培訓（介紹平衡基本卡的理論**、關鍵績效指標的分類、指標**以及對績效管理的重要意義）
5. 全面績效改善方案培訓
通過上一階段測評分析，暴露出企業各個層面的問題，有目標問題、組織體系問題、管理流程工作流程問題、有部門或崗位設定分工問題、員工業務能力問題。根據各方面暴露的問題，專業諮詢輔導顧問進入給部門輔導改善。
1. 營銷管理培訓輔導
2. 生產管理培訓輔導
3. 採購管理培訓輔導
4. 品質管理培訓輔導
5. 倉庫管理培訓輔導
6. 行政後勤管理培訓輔導
7. 人力資源管理培訓輔導
8. ------等等
企業績效管理組織執行，實施績效管理與考核，並依據績效管理方案週期性分析評估，持續改進完善績效管理及企業各方面管理。
1. 選立考核實施的負責人（具備專業的績效管理知識，在企業有管理威望，熟悉管理流程，豐富的溝通技巧）
2. 試行期內廣泛收集被考核人的意見和建議（讓被考核人感受被尊重權，參與制訂權）
3.分段收集考核資料，安排輔導（乙個考核週期內的前期要特別關注，中期前由實施負責人安排績效輔導）
4.考核週期內的中期前採取溝通（特別是非正式溝通，緩和被考核人的考核壓力）
5.考核期結束使被考核人認同考核結果（在公布前先達成共識，保留不同意見）
6.績效檢討（先讓被考核人自行分析不足的原因及改善方案，並提出對考核的意見和建議；在協助分析重點缺失）
7.績效辦法適時修正（廣泛吸取意見，至少在3個考核週期內修正一次）
8.對績效考核結果應用（薪酬，獎罰，福利，調職等）
1. 考核斷層，企業高層領導或者一把手沒有績效考核表，或者考核走形式，敷衍了事。
2. 績效管理與戰略實施相脫節，不能夠引導所有員工趨向組織的目標。
3. 對績效管理認識不明確，簡單地將績效管理等同於績效考核。
4. 在績效指標的設定上往往忽視企業的長期績效，造成了企業的短視行為。
5. 除人力資源以外的其他部門在績效管理上參與不夠，實施效果大打折扣。
6. 上下級之間缺乏績效溝通，員工對企業缺少承諾的同時也缺乏乙份責任，上級在對員工缺乏培養的同時也缺乏對企業未來成長所擔負的義務。
7. 績效指標的設定全面完整，沒有突出重點，對員工的行為無法起到引導作用。
8. 考核指標缺少量化或者量化指標過少，導致考核結果憑主觀判斷的可能性加大。
9. 績效宣貫不夠，不能自覺地將績效管理貫穿於企業日常管理工作中，對績效管理不認同、不接受……
1、 明確績效管理的目的是為了提公升個人或團隊的工作績效，促進人員或團隊的發展與成長
2、 幫助低績效者找到真正影響績效的問題並加以改善
3、 企業與員工雙贏，提公升員工積極性
4、 建立持續改進型績效體系，績效分析改善為主，績效考核為輔
5、 績效考核的方向與企業戰略方向一致，指導著員工向目標邁進
6、 通過績效管理推動企業全面管理提公升
進入九十年代以來，人力資源管理已經轉變為戰略人力資源管理。通過基於戰略的績效管理體系，可以衡量組織的效率和業績水平，使組織獲得持續的競爭優勢，進而幫助組織形成核心的競爭能力和戰略能力。
一、基於戰略的企業績效評價體系的執行程式
企業個體績效評價體系的執行程式包括以下八個步驟：
1．明確企業戰略目標。必須先確定企業的發展戰略，並由此確定企業的具體經營目標。
2．確定部門kpi.將企業經營目標進行層層分解，形成部門的關鍵績效指標(kpi)。
自考績效管理答案
14 單選 績效管理的第乙個環節是績效計畫，這是績效管理過程的起點。15 簡 多 有效的績效管理體系應具備的特點 戰略一致性 明確性 可接受性 效度 信度。16 簡答 績效評估與績效管理的聯絡？從管理的角度看，通過績效評估可以為企業的績效管理提供很多基本資訊和資料，使績效真正幫助管理者改善管理水平，...
績效考核結果的五種應用
第五種應用，績效考核可以作為培訓開發有效性的判斷依據。現在的企業越來越重視培訓，也越來越在培訓上下功夫，很多著名的企業都有這種培訓理念。松下幸之助曾說，培訓很貴，但不培訓更貴。意思就是說，表面上看培訓是花了很多錢，但是如果你不培訓，所支付的成本可能會更大。企業重視培訓，是乙個大的趨勢，而且這對企業競...
北大自考績效管理複習
第一章績效管理概論 一 績效的含義 1.20 世紀70 年代後期，提出了績效管理的概念。2.20 世紀80 年代後半期和90 年代早期，績效管理逐漸成為乙個被廣泛認可的人力資源管理過程。3.對績效界定的三種代表觀點 1 績效是結果 績效是結果的觀點認為，績效是工作所達成的結果，是乙個人工作成績的記錄...