中小企業所規劃的企業發展戰略體系，需要掌握其制定標準，以保障自身的企業發展戰略具備可執行性。企業發展戰略規劃的一般準則如下：具有明確的企業發展戰略目標，企業發展戰略內控目標可以分階段簡單地以發展水平來確定。
具有可評價和衡量的指標，為了鑑定是否實現了企業發展戰略目標，就需要有若干明確的衡量指標來確認。
在規劃自身的企業發展戰略時，需要對其相應的制定準則有充分的了解。很多中小企業由於對企業發展戰略制定準則的不了解，從而很容易導致自身發展戰略不符合企業的發展需求。一般來說企業發展戰略制定標準如下：
一、具有明確的發展戰略目標
針對內控體系的特殊性以及國內、國際在內控體系建設方面的實際條件，企業內控發展戰略目標可以分階段簡單地以發展水平來確定。如分期達到國內或國際同行的先進水平。
二、具有可評價和衡量的指標
發展戰略目標通常只是乙個比較抽象的概念，比如達到國內先進、國際先進水平等。為了鑑定是否實現了發展戰略目標，就需要有若干明確的衡量指標來確認。作為衡量實現內控發展戰略目標的指標可以通過評價衡量這樣若干指標來判斷，如組織機構、工作程式、董事會成員和雇員對內控的認識水平、舞弊案件的損失水平、審計檢查的技術手段、內控專業人員的工作理念等。
三、符合總體的企業發展戰略
任何乙個具有相當規模的現代企業在建立和日後的運營過程中，通常都會提出其總體發展發展戰略，明確企業要達到的總體發展戰略目標以及企業的願景、核心價值觀等。從企業內控的定義可以確定，內控體系建設應該也必須符合企業的總體發展發展戰略並為實現企業的總體發展發展戰略提供有力的支援。內控發展戰略規劃應該和企業的人力資源發展戰略、質量體系規劃等共同成為實現企業總體發展發展戰略目標的重要基礎。
企業在規劃自身的發展戰略體系時，要在遵循其制定準則的基礎上結合自身的發展需求進行科學的制定。企業發展戰略規劃，需要考慮不同層面的因素，從而確保企業發展戰略的完善性。企業要做好戰略的調查和分析階段任務，找準企業自身的發展戰略目標，對外部不可控因素的對比分析是為了把握有利時機，規避風險。
制定出計畫與指標，由於是短期，有時可以做出最優的計畫，以達到最好的指標。約束和政，是要找到環境和機會與自己組織資源之間的平衡。
對於企業發展戰略規劃來說，需要對其相關的制定內容有清晰的了解，進而幫助企業可以在經濟市場中有自身的發展目標。企業發展戰略規劃的相關內容有：
找準企業自身的發展戰略目標，對外部不可控因素的對比分析是為了把握有利時機，規避風險，提公升企業的快速應變能力和企業的創新變革和可持續發展能力。對因素的對比分析，使企業能夠知己知彼，揚長避短，充分發揮自身優勢，使目標、資源和戰略統一和諧。
再起飛公司得益於早期的爆發式增長而快速發展，但是隨著近幾年競爭者急劇湧現，行業開始整合洗牌，再起飛公司遭遇發展瓶頸。我作為諮詢顧問接手了該公司的案例。變革計畫「鷹計畫」由此開始正式實施。
但在實施過程中，我發現再起飛公司的績效體系無法很好地支撐戰略，再造高績效文化迫在眉睫。
再起飛公司績效體系的再造迫在眉睫，但更重要的是再造績效文化。
就如我們在前面調研過程中發現的那樣，再起飛公司從管理層到人力資源部門，整個公司上下對績效的理解是有巨大偏差的，比如公司更多把績效體系作為發放薪酬的乙個憑證而已，人力資源部門把人力資源成本控制幾乎當成績效體系的唯一目標，雖然在個別崗位也嘗試設計量化激勵方案，但更多是被動，而且當部門實現了高績效又不願意兌現。整個績效體系的設計理念還是大鍋飯文化，就像很多案例提及的那樣「做多做少乙個樣，做好做壞乙個樣，甚至做與不做也乙個樣」，表面上看似照顧了很多員工的利益，但最終導致了大批優秀人才的流失。
針對我們調研的情況，我們向董事長做了匯報。董事長也非常吃驚，因為很多績效方案的細節他並不了解，也沒有發現績效體系原來存在如此多的問題。從另外乙個角度來講，我想董事長對績效體系的定位和價值也存在認識上的偏差。
毫不客氣地講，類似再起飛這樣的快速成長型企業的再造，公司領導者必須有自我批判的精神，否則如果領導者的意識沒有轉變，變革方向就不會清晰，變革就不會徹底，變革就不會堅持，最終變革也很難取得成功。
經過與董事長討論，我們最終決定在正式開始新的績效體系設計之前，首先對公司中高層做乙個思想再塑造，思想再塑造主要通過兩個舉措來實現：一是由諮詢顧問向公司中高層講解績效體系現狀及診斷報告，並就績效體系的定位和價值做乙個詳細說明，二是大家一起學習國內民營企業發展標桿美的發展歷程和績效文化。
為了取得預期效果，董事長特別安排這個會議在公司附近酒店的會議室舉行，一是想讓大家開啟心扉充分討論，二是新環境也有利於大家思想清空真正重新思考，三是避免日常工作的干擾，時間則定在12月9日上午。
首先，董事長簡單講了講舉辦本次研討會的背景和目的，然後就由諮詢顧問講解績效體系現狀診斷報告。從大家的反應可以看出，很顯然大部分人對公司績效體系的現狀並不清楚，有一些人甚至當場質疑：「這個崗位真得就是這樣考核的嗎」？
經過人力資源部門現場確認，大家又陷入了沉默。看著公司績效體系現狀，很多人不時也發笑，也許大家都認為很多問題本不應該存在吧。多年的諮詢經歷使我發現，很多企業存在的問題的確有時讓人啼笑皆非，這背後原因很複雜，但一般往往都是因為資訊不對稱及部門利益導向所致。
在會議現場，我有時候也在想，諮詢的價值到底是什麼，也許最大的價值就是告訴大家乙個客觀事實。
然後，給大家講解了國內民營企業發展標桿美的的發展歷程和績效文化，我把其中一些核心觀點摘錄如下：
1.績效機制是撬動人力資源效率的核心，通俗地講，你考核什麼就會得到什麼。沒有考核大家就沒有壓力，有了考核，沒有嚴格的激勵，也是白搭，因此講這是乙個系統。
先要有考核，然後評價績效，最後根據績效進行激勵。
2.績效機制關鍵是三部分，即清晰價值創造的主體，明確價值評價的體系，共識價值分配的原則。績效文化的背後是三大機制的建立，即薪資機制、考核機制、激勵機制。
3.務實，理性，嚴謹，一切以企業目標和業績說話，切忌空談和形式主義，實實在在追求企業利益，做企業就是要賺錢。
4.一旦評估某項業務（某個職業經理人）不能賺錢而且又前途無望的時候，就果斷出手，終止投資（聘用）。業績面前人人平等，不管資歷、年齡、身份、背景、學歷，能創造業績的幹部就是好幹部。
5.給員工施展才華的空間，但業績考核是一條高壓線，職業經理人一旦碰了高壓線就會出局。儘管高績效文化有些殘酷，但相對公平、公正、公開的機制保證了大家都口服心服，也就培養出來了一種能上能下的文化氛圍，使得勝者為王，強者更強。
6.各利潤單元之間基於業績的競爭性，激發大家比、學、趕、幫、超，沒有絲毫懈怠，充分激發了大家的潛能，讓平凡的人也能幹出非凡的業績，這實現了高壓力，高績效。
7.績效考核簡單，實用，可預期。美的對職業經理人的考核一直以來堅持三大指標為重（銷售收入、利潤、現金流），輔以管理指標，從未動搖過。
任何人都不能擺老資格，不能在考核面前講條件，要想持續得到重用和發展就要立新功而不能吃老本。
8.績效機制和績效管理是不同的，績效機制是績效的創造、績效的評價、績效的分配，而績效管理機制是績效計畫、績效實施、績效溝通、績效評估等系統的總和。目的在於給幹部員工乙個方向性的指引，讓大家明確努力的方向，而且通過溝通和評估幫助大家查詢問題、解決問題，最終的目的其實是要幫助企業實現效益的持續提公升和管理的持續改善。
9.公司認真維護績效的權威精神，算出多少給多少，不拖欠不少一分錢。績效不同直接導致了收入差距的拉大，避免了平均主義和大鍋飯。
民營企業高速發展過程中必須要樹立高績效、高業績、高壓力的文化並強調績效的權威精神；
10.說一千道一萬，好的績效機制就是敢給錢，會給錢，給好錢。
·敢給：對於領導就是要有分享的胸懷和勇氣；對於企業就是要營造分享的文化；
·會給：對於領導就是要做到公平公正讓大家心服口服；對於企業就是建立績效評價和分配的機制；
·給好：對於領導就是給了之後人家說你好，更加賣命地幫你賺錢；對於企業就是建立績效管理的閉環系統。
看來大家思想上還是受到了很大衝擊，很多問題引起了大家的共鳴。
「我們公司的績效考核的確應該要改了，有些員工業績很好，但並沒有從薪酬上體現出來，這對員工的積極性打擊非常大，所以這幾年我們也可以看到，很多優秀的人才都流失了。」
「公司前一段時間，因為生產事故導致停產2周，給公司造成了很大損失，但公司只是對相關責任人罰款了幾百塊錢，完全起不到警示作用。有一些嚴重違反公司紅線，但考慮到是業務主幹，也僅僅做了簡單處理。」
「不同的經營主體，考核指標、計算方法及權重的確應該有所區別，畢竟各業務單元的業務模式差異化很大，每年的經營策略差異化也不較大。有的業務單元現階段可能市場規模最重要，有的業務單元現階段可能重在追求利潤最大化，有的業務單元可能重在轉型公升級新產品。」
董事長也深有感觸：「我們的績效考核的確存在諸多問題。這裡面最本質的問題，還是公司及中高層對績效體系的價值認識的錯位，包括我以前也認識不足。
明年的績效考核，我們有必要要做乙個大的調整，真正體現多勞多得、公平、公正的原則。結合績效考核，也會重新制定幹部管理辦法，我們這麼小的企業就論資排輩很危險，一定要基於對公司的價值貢獻，幹部能上也能下才行。另外，公司也會更捨得在人才上面做投資，一是對業績貢獻比較大的，薪酬和激勵都會大幅提公升，二是引進一些現代職業管理人員，引進新的管理思想和方法。
」看來，這次會議是非常及時和必要的。
現在，我們正在世界經濟復甦的過程當中，如何從全世界非常嚴重、波及範圍非常廣的危機當中恢復起來。在這個環境當中，經濟學家更多討論短期政策以及公共政策。但是對於金融危機，一些企業家和經理人更關注通過創新發展，求解經濟發展謎題。
經濟制度創造的商業力量
自從我們更多地接受市場友好型詞彙，實際上，無論是布魯塞爾還是歐洲，或者美國，我們有的時候可能過低估計了危機。從美國來看，過去15年裡，美國的發展增速，實際上是受益於資訊科技的發展。你可以看到這個發展的速度有時候快，有時候慢，但是革新了整個it世界。
美國it革命是全球性的革命。當然，相對於其他國家來講，美國的生產力發展更快一些，這也是使美國比起中國北京、日本東京、南韓首爾這些地方，受益會更多一些。
企業發展戰略和規劃編制大綱
一 現狀與發展環境 一 基本情況。1.企業概況。包括企業發展的歷史沿革 現狀綜合描述，重點包括資產規模 產權結構 業務範圍 主導產品 運營情況等。2.組織機構。文字敘述和列明企業組織結構圖。3.法人治理結構。文字敘述或圖表。說明目前企業組織形式 是按公司法還是企業法註冊的 法人治理結構的狀況，包括重...
企業發展戰略
一 考核目標和範圍 通過考核，使學生較深刻地理解企業發展戰略相關的基本問題，深入了解影響企業成敗並具有決策挑戰性的重大戰略及其管理問題，建立較強的戰略思維 戰略分析和戰略決策能力，為實際管理工作做一定的基礎準備和支援。課程考核範圍主要包括 企業使命與戰略目標 企業發展戰略環境與態勢型別 企業的通用競...
企業發展戰略規劃目錄範本
凡事預則立，不預則廢。什麼樣的目標決定了什麼樣的人生和結果，對人 對企業都是如此。對企業而言，不制定發展戰略規劃，會出現盲目擴張 競爭乏力 執行不力 成長後勁不足等諸多問題。制定合理有效的企業戰略，是企業持續發展必要的保證。企業發展戰略規劃，為企業未來的長期生存與發展作出了方向性 整體性 全域性性定...