破解醫院管理人員績效考核難題當前，在我國衛生體制改革過程中，已經有越來越多的醫院認識到管理人員績效考核在醫院經營管理中的重要作用。但由於管理人員不直接從事衛生服務提供，其績效無法用現成的量化指標進行考核，而且我國績效考核的理論研究及實踐還都停留在乙個相對較低的水平，所以對他們的考核一直採用評議的方法。但評議在實際操作中比較容易受到考核者主觀影響，難以保證考核結果的客觀性和公正性。
因此，探索一套適合我國醫院管理人員績效考核方法，完善管理人員績效考核體系，發揮管理人員績效評估的效用已成為醫院經營管理工作的當務之急。
醫院管理人員績效考核存在的問題
1.管理工作種類繁多、內容複雜
在醫療服務過程中，管理人員的工作重點就是根據醫院工作的總體目標，為臨床一線提供後勤保障和服務支撐，具有較強的服務性和輔助性。根據工作性質和特點，管理人員可分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員，管理工作也因崗位不同分為院辦、黨辦、醫務、人事、財務、科教、醫保、基建、後勤等科室。雖然有些科室從事的具體工作有所交叉，但是各科室的主要管理工作是不同的。
此外，即使是在同一科室中，其具體工作內容也是比較複雜和難以定量的。所以在對醫院管理人員的績效考核中，對不同層次、不同的管理科室難以進行統一評價，難以確保不同管理工作考核的公平性。
2.考核指標難以選擇
首先，管理人員的績效考核不同於醫技人員的考核，因為管理人員的工作效果表現具有間接性、模糊性、潛在性，所以在績效考核指標方面，管理人員與醫技人員相比較，往往定性考核指標的多，定量的少。而且定性考核中的不確定因素和不可控因素較多，增加了考核的難度，考核結果受人為影響因素較大。其次，考核的指標不夠完整，難以涵蓋全部的工作內容。
目前國內對醫院管理人員績效考核的內容大多集中在德、能、勤、績這幾方面內容，採用的統一考核內容，不能涵蓋每個科室的特色內容和體現各個部門的工作績效，使之無法正確評價管理人員的真實績效。
3.考核標準難以確定
在對醫院管理人員績效評價指標中的定性指標無法像定量指標那樣精確地加以衡量和考核。因此，在很多醫院中，對定性指標的考核多採用主觀描述方法，如個人總結、科室鑑定、領導評語。即使運用評分量化表，如何算「優秀」，如何算「良好」，怎樣算「較好」，以及它們之間有何區別，沒有乙個明確的說明和可以衡量的標準，主要依據考評者的主觀印象，這使考核者存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，難令員工信服，結果使考核流於形式。
因此，如何確定定性指標考核的標準，成為許多醫院管理者十分頭痛問題。
醫院管理人員績效考核方法
近年來國內醫院管理者對管理人員的考評，主要通過借鑑國內外企業績效管理的相關思想和方法，來改變傳統績效考核存在的弊端，具體來看，在醫院管理人員績效評價上主要做了以下的一些有益探索：
1.關鍵績效指標法：關鍵績效指標法基於管理學 「二八原理」提出的，即在乙個組織的價值創造過程中，存在著「20/80」的規律，80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。
因此，對管理人員績效考核時必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量。
關鍵績效指標體系的具體做法如下：確定關鍵業績指標：首先根據指標的重要性、可操作性和崗位職責確定每一職位的關鍵績效指標。
運用價值創造樹進行分析，找到影響該職位對醫院貢獻大小的關鍵因素，再根據這些因素找出關鍵指標，確定各指標的權重和評分標準，最後與相關人員討論其可操作性，直到指標的確定，然後製作關鍵業績評定表。運用關鍵指標進行日常管理：對關鍵指標的完成情況進行過程監控和反饋，及時解決績效考核過程中出現的問題，總結經驗教訓。
依據關鍵績效指標進行考評和獎懲。
2.平衡計分卡：平衡計分卡法主要是從財務、顧客、業務流程、學習與發展四個方面全方位地評價組織的經營業績，通過圍繞四個維度設定不同的指標，在具體指標設定上圍繞機構的遠景目標、發展規劃、戰略思想等進行制定，從而體現了組織的長期目標與短期目標，外部變數和關鍵內部變數之間的平衡。
在對醫院管理人員的績效考評時，考核小組根據四個維度首先確定關鍵指標，然後針對每個科室的不同職能確定指標的不同權重。此方法有效解決了由於缺乏具體的、可操作的指標出現關係分、人情分情況，使結果更為科學、嚴謹。目前平衡記計卡在醫院中更多針對科室的考核，針對科室管理人員的考核，其方案還需要進一步探索，但作為優秀的績效考核方法，對於目前**的管理人員考核還是具有重要參考價值。
3.關聯績效法：關聯績效法是基於管理人員的目標而制定的。
在醫療服務過程中，管理人員的職責就是根據醫院工作的總體目標，輔助醫技部門優質高效的完成醫療服務任務。因此，醫技部門績效的高低是和管理部門的績效是密切聯絡的，彼此依靠。故可以採用關聯績效法來考核管理人員的績效，以此解決由於定性指標考核的缺點。
如管理人員的服務數量、服務質量可以參照所服務醫技部門員工績效考核情況取平均值，滿意度由其所服務部門的員工進行評價等。
4.「360度評定法」。360°考核主要是從上級、同事、下級和外部顧客以及自身等資訊資源的收集來全面評估績效的方法。
這種考核打破了把上級的評價作為績效考核的唯一**，將組織內、外部有關的主體(其中也包括本人)評價都作為考核的資訊**。360°考核一般採用問卷法。問卷的形式分為兩種，一種是給評價者提供等級量表，讓評價者選擇相應的分值；另一種是讓評價者給出自己的評價意見；360°考核優點在於全方位，多角度的考核考評者，得到的資訊角度多，誤差小，避免傳統考核中考核者發生的「光環效應」、「居中趨勢」、「個人偏見」和「考核盲點」等現象。
除這四種方法外，還有一些企業運用較多的績效評價方法，如：目標管理法、任務完成度法等，都可以對於醫院的職能科室考核給予借鑑，以促進職能科室管理人員考核方法的進一步完善。
創新醫院管理人員績效考核
儘管以上的一些考核方法在當前醫院臨床醫技科室的考核處於區域性的嘗試中，但對於管理人員的考核，我們也能從中獲得有益啟發，通過以上的一些方法的優點來彌補現行考核體系的不足。如：在實際工作中對管理人員進行考核，可以在現有的「德、能、勤、績」四個維度上，運用關鍵指標法制定具體考核指標，首先分別找出影響各維度的關鍵因素，然後根據每個職能科室的不同制定二級指標，如「德」包括「思想素質、服務態度、責任心」等，在此再細分二級指標；其次，從評價的主體方面可以引入360°考核法，在具體實施過程中，要考慮到不同的評價者所處的角度、觀察的內容的不同會對考評結果產生影響，因此在考核中對於不同的評價者應確定不同的考核權重。
比如：在考評中，直接上級會更清楚被評價者的工作態度、表現和取得的成績，因此應給予乙個比其他人群高的權重。總的來說，該考核體系的建立不論從指標的構建還是評價的主體都更為科學合理，使考核體系由一些原則性、概括性和抽象性的考評標準轉化為具體客觀和衡量標準，現實可操作性較強。
此外，在實際制定和實施考核方案過程中，我們還必須遵循以下的原則：
1.必須進行職位分析：通過職位分析可以明確崗位的工作內容，作為考核工作完成與否的依據；其次，也可以對管理人員在各崗位上工作量的大小和難易程度認定。
在國外醫院，從院長到基層管理人員，幾乎每個崗位都有十分明確、詳盡的職責和權力描述，考評機構根據其崗位說明就能檢查出其工作完成情況，決定獎懲。
2.科學篩選指標，明確考核標準：在管理人員績效考核中，考核的指標應盡量以可量化的、可實際觀察並測量的指標為主。
一種較好的思路就是逐層細分，找出乙個大的定性指標中重要的並且可具體考核幾個方面，用資料和事實來制定明確和具體的考核標準，如管理費用控制率、重要任務完成率、關鍵人員流失率、培訓無故缺席率、部門合作滿意度、管理工作程式的規範化水平等指標。其次在確定指標時，要考慮醫院的實際特點，建立有針對性的、切實符合醫院自身管理要求的指標體系；最後，在考核工作中，要盡量採用客觀性的、與工作密切相關的考核標準。考核標準要定義明確，每一項考核的結果都必須以充分的事實材料和資料為依據。
3.與激勵機制掛鉤：考核的結果不能僅僅服務於兩年一次的工資普調，要於管理人員職稱晉公升、職務晉級和獎懲等利益掛鉤。
可以結合績效考評結果，在人崗匹配的基礎上，針對崗位的複雜性和挑戰性不同，採取不同激勵措施。可以通過物質待遇、福利激勵職工，也可以用暢通的事業發展渠道激勵人，充分考慮各個管理人員的需求，給出薪酬和晉公升空間，為管理人員設計好跑道。
4.正確運用考核結果，加強資訊的反饋：績效考核更最終的目的是促進員工的成長和組織的發展。
因此其重點應放在解決問題上。按照績效考核的流程，職工接受考核評議後，考核結果應及時向個人反饋。只有這樣，職工才能了解自己平時工作中的問題，改進和進一步提高。
同時醫院也可以根據考核結果來設定培訓內容，彌補職工某方面的不足，並根據員工的實際能力，合理的進行崗位調整。
管理人員綜合績效考核
關於公司中層管理人員績效考核策劃書 一 考核的目標與意義 1 為了更好的促進公司管理工作快速有序開展，建立和優化公司的價值評價體系和價值分配體系，同時系統的對各崗位管理人員的綜合工作表現進行考核，形成對各崗位管理人員客觀全面的評價，激勵中層的團隊協作 提高管理水平，同時強化各級人員的目標導向和責任意...
管理人員績效考核方案
一 總則 1.目的 為規範公司績效考核管理工作，保障組織體系的順暢執行，持續不斷地提高和改進公司 部門和員工的工作業績，確保公司戰略 目標的達成及相關政策 制度的有效實施，特制定本方案。2.考核物件 1 總經理 副總經理 2 各部門經理 副經理 3.考核責任 公司對中高層管理者實行述職與測評會的考核...
集團管理人員績效考核方案
為加強企業內部管理，提高工作效率，進一步完善集團管理人員績效考核方案，結合前一階段方案試 況，經董事會 監事會研究決定將原方案的有關內容作如下補充完善。一 績效考核領導小組人員組成 績效考核領導小組在集團總經理的領導下，由監事會 人力資源部牽頭，由審計部 商場 酒店櫃組長 領班 先進個人中選出作風正...