從2023年開始寫績效方案到於兩類不同的組織內實施績效方案，期間總有些收穫散落於各個時間點，在新的乙個績效週期來臨之際，非常有必要將過去的經驗與收穫進行總結，既是一次系統的梳理，也可以與他人進行分享，通過交流提公升認識。
一、釐清理念——績效管理的為什麼
1、績效是什麼？
從字面理解績效，績是業績，是工作的結果。效是效率、效果、態度、品行、行為、方法、方式；是一種行為體現。綜合來看，績效就是組織/員工圍繞工作目標所達到的階段性結果及其過程表現。
由此可見，績效既包含工作結果，也包括工作過程。那麼我們再將結果與過程組合一下，就可以這樣理解績效，績效是乙個組織或個人在一定時期內的投入產出結果，投入既包括人力、物力、時間等物質資源，也包括個人情感、情緒等精神資源，產出則主要指工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。
2、績效管理為什麼？
理解了「績效」，那麼管理績效的目的似乎顯而易見，即為了促進組織業績的持續提公升。判斷部門/員工的工作結果是否有效的唯一標準，應該是其工作結果是否有效的推動或支援了組織目標的實現。對於乙個目標體系健全，管理措施完善的組織來說，上述目的自然不錯，但是不可忽視的是絕大多數組織在初步推行績效時難以企及這高大上的推動目標，甚至於很多組織沒有完整的組織目標體系時也在內部推行績效管理，也有的組織只推動員工績效，而不做組織績效。
過去我一直抱著完美主義觀點認為，沒有清晰組織績效的績效管理是無效的績效管理，因為無法測量分部門或員工工作結果對組織目標的支援程度，也就無法衡量業績結果，只能淪為組織內分配獎金的工具。但是，經過近幾年的實踐，我越來越否定先前的觀點，組織狀態不一樣，不能對績效管理的目的一元論，而應因地制宜。只要推動績效管理對組織產生了積極影響，就應該肯定其價值。
那麼，歸納起來，推動績效管理除了前述提到的「提公升組織業績」外，還可以「塑造組織氛圍」、「提高組織能力」、「分配業績獎金」。可以這樣理解，實現績效管理的系統性價值自然是此項工作的終極追求，但組織能力尚未具備時從區域性出發，實現區域價值也是發揮了績效管理的功用。萬事俱備，再找東風，強調整體效應是一種選擇，先射擊，再瞄準，強調實施效率也是一種選擇。
兩種選擇無所謂好壞，只看是否適應組織狀態，滿足組織需求。
二、設計考核—管理技術的**
績效管理是pdca迴圈的往復自不用多說，這裡只解決乙個問題：績效考核方案的設計問題，即考核什麼以及如何考核的問題。這個問題是績效管理的基礎，也是最具技術性的環節。
1、從目標到指標
設計考核內容的前提是明確工作目標，即希望達到的工作結果或狀態。而指標是衡量目標是否達成的工具。有時我們會遇到這種情況：
考核指標資料很好看，但是組織業績還是不好。這種情況要麼是指標選的不准，要麼是目標本身含糊。比如使用者滿意是工作的目標，選擇使用者投訴率來衡量使用者是否滿意。
如果小心翼翼的工作換來了使用者投訴率的降低，但是不能確保使用者的滿意度以及使用者滿意度背後的組織訴求（這個訴求可能是公司的美譽度也可能是使用者群體的擴大）。再舉乙個例子，兩個流程相互銜接的部門，a部門的考核指標是工程完工率，b部門的考核指標是使用者回款率，b是a的下游，因指標不同則工作方向不同，根源在於組織目標模糊（或者說組織目標沒有在分部門的工作中予以準確體現），每個分部門只關注本部門指標的完成情況，出現衝突時通常需要上級單位的協調。
如何從目標到指標呢？這時通常會想到**art原則來幫助選擇指標，這個原則很通用，根據自己的實際操作如下幾點也可用來參照。
（1）根據目標行為選擇合適的考核指標
目標是指標的基礎，因此先根據目標描述出希望產生的工作行為，初步擬定指標，再根據指標倒推可能產生的工作行為進行印證。例如目標是加強市場拓展，如果具化的行為結果是本公司產品在市場上具有絕對的競爭優勢，那麼選擇的指標應該是產品市場占有率；如果具化的行為結果是增加公司戰略客戶的比重，那麼選擇的指標應該是新增戰略客戶數量。再反過來印證一下，如果自己拿到了這兩個指標選擇的工作行為確實與預期一致，則選擇適當。
這裡需要強調要充分考慮設定的考核指標可能帶來的負面影響。眾所周知，海底撈不考核門店的利潤、翻台率等餐飲行業通用的指標，理由是海底撈擔心為了一味的壓縮成本而影響客戶體驗，他們的邏輯是滿意的客戶必然帶來超值的收益，因此，海底撈考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。這給我們的啟示是設計考核指標時有時看似間接的指標其行為指向也許正是組織需要的。
（2）考慮評價資料的真實性與獲取的便利性
對指標的評價必然需要依靠資料，則在考核中評價資料的蒐集是一項非常重要的工作。在設計考核指標的時候需要同時考慮評價資料是否能夠真實展現工作的實際情況，以及為了獲取上述資料而付出的管理成本。如果評價資料來自於第三方那麼評價資料基本可以確認可信，若評價資料來自於被考核部門/員工而又無法逐一驗證資料的真偽，就要考慮道德風險。
比如考核指標「進戶率」的資料**是被考核員工在工作中隨時錄入，若管理戶數基數巨大，無法逐一核查，這就意味著存在員工為了提高進戶率指標而故意虛假操作。為了保證考核的有效性，要麼提高弄虛作假違規成本，警示員工不敢越雷池一步；要麼調整指標，但保持工作方向的一致性。
另外，如果評價資料的獲取不是日常工作自然結果，而是需要額外進行，就要考慮付出的管理成本是否划算。比如測量使用者滿意度，對於乙個日接待使用者上百名的部門如果對每乙個被服務的使用者都做一遍使用者滿意度評價無疑成本過高。當然也可以考慮用資訊系統或評價機器，比如銀行櫃檯服務後的評價選擇或者**客服的簡訊評價，不可否認這種評價提高了資料獲取效率，但是其有效性仍是值得考量的。
（3）定性指標與定量指標的選擇
考核乙個部門/員工一定是一套指標，其中既有定性的也有定量的。不過針對乙個工作的考核，多數人會有這樣乙個傾向，想盡可能量化考核，似乎是能計算出數值的指標更能準確評價工作的結果。個人認為定性與定量不是選擇考核指標的參考依據，定性與定量的選擇是根據考核目的採取的現實判斷。
例如生產線的產量肯定是重要考核指標之一，也能用數字表示。但是如果你對某一職能員工的要求不是打字越多越好，就不會設計打字字數作為考核指標。再舉個例子，例如人力資源部門推動員工績效工作，用什麼指標來衡量？
用員工績效推動率（已推動員工績效部門/部門總數）還是員工滿意度（滿意績效推行的員工/員工總數）或者績效推行有效性（公司領導對於績效實施後的評價情況），選擇哪個指標與組織的目的直接相關。如果組織是為了在短時間內迅速推動績效管理這項工作，再考慮效果的調整問題，那麼就選員工績效推動率（考核結果是客觀的資料結果）；如果組織為了塑造積極競爭的管理氛圍，那麼就選員工滿意度（需要設計相應的問卷獲取評價資料，指標內容雖用數字表達，卻也是人為定性判斷後的資料呈現）；如果組織為了將績效管理作為管理工具加以推行，就選擇績效推行有效性（公司領導的主觀判斷就是定性評價，當然需要預先設定評價標準）。所以，不管是定性還是定量，只要能衡量工作業績效果的就是合適的指標。
績效管理實踐總結（四）
（4）結果性指標與過程性指標的選擇
顧名思義，結果性指標主要用來評價一項工作的結果是否達到預期，這通常包括時間、成本、質量、數量等，通俗的講就是是否在規定時間內按照既定的成本與質量要求完成了預定數量的工作。過程性指標主要用來評價一項工作的過程是否符合預設的規範，最常見的是過程合規性。兩類指標如何選擇呢？
個人認為考慮可能性與有效性兩個因素。強調可能性，是考慮存在結果難以衡量的情況，此時只能選擇過程性指標進行評價或者是某一方面的結果進行評價。例如培訓效果的評價，通常終極目標是參訓員工技能提高情況，但是該結果產生的原因比較複雜，且大多數培訓中難以測量，因此對於培訓效果的評價通用的是培訓計畫完成率或者培訓考試成績。
強調有效性，是考慮有時雖然能夠衡量工作結果，但是工作結果評價後並未達到預期的管理目的，仍然需要對過程加以控制。例如評價招聘效果，最後檢驗這項工作效果的應是新員工試用期通過率，但組織通常會選擇招聘計畫完成率，因為招聘計畫完成率可以當期衡量，這體現的是效率，新員工試用期通過率體現的是效果，沒有效率的效果也是無效的。當然，不排除有的組織選擇同時選擇兩個指標。
再舉個例子，對下屬部門考核銷量，看似終極結果的指標，發現不斷要求就是沒有實質變化，各方反應的聲音就是我們都在做，一直努力做，但是市場不好，客戶也不受控制。這時可以考慮細化工作分析，將銷量分解，假設經過分析認為銷量提公升主要是戰略客戶開發不利，那麼就直接將銷量更改為戰略客戶開發數量，聚焦並凸顯下屬部門的工作結果。總結一下，若結果可評價且評價後能有效牽引工作方向那麼就選擇結果性指標，否則就在選擇過程指標進行衡量。
這裡可能會衍生出兩個問題，一是結果性要求如果是多項的怎麼選。二是結果與過程是相對的，a的過程可能是b的結果，這時需要考慮組織內部的協同，如何做。第乙個問題建議選組織最需要的乙個或多個。
例如生產線的產品，通常產量、質量、成本都會納入考核；而研發工作，通常考核的研發效果，這與研發方向相關，或者是質量提高，或者成本降低。第二個問題建議用組織目標統帥區域性目標，明確衝突選擇標準。當組織目標不清晰時，各自為政對分部門來說是最優選擇，可以想象此時若堅持「狹隘的部門利益」是選擇履行部門職責；但若明晰了組織目標讓所有分部門都清晰公司目標的排位順序，會自然統一衝突方的行為，因為所有人都知道我暫時放棄的部門利益是為了維護更高的組織利益，這是組織推崇的行為。
例如前述提到的，工程完工率是a的指標，使用者回款率是b的指標，a指標的完成需要b的確認。若使用者工程款因客觀原因未到賬時b不確認工作完工，且理由充分，因此a的任務無法完成。此時，若是公司主張的客戶滿意度優先，那麼b自然應履行確認職責，准予辦理工程結算手續。
（組織目標統帥具體實施的效果涉及組織文化，就好像同樣是救護車飛馳而過，不同國家看到的結果大相徑庭，有的迅速閃出道路，有的照行不誤，有的還與救護車搶道。）另外，針對重要工作的銜接也可以選擇指標共擔的方式來統一參與方的工作方向。
（5）檢查考核指標是否已覆蓋核心工作
對組織而言，標桿對照、關鍵成功要素、平衡計分卡都可以成為提煉組織考核指標的一種方法，這裡不做贅述。想強調一點考核指標提煉後要盤點一下選擇的考核指標是否已覆蓋了核心工作。原因在於上述方法只是給了一種思維方式或者是邏輯框架，而現實中組織要做的工作有時是超邏輯的，因此只要認定了要做並已進行了相應資源的安排，就應該在考核指標設定時予以考慮。
2.從主觀到客觀
說了考核指標選擇，下面要談談考核標準設定。如果說考核指標明確了工作方向，清楚組織應該做什麼；那麼考核標準就是確定了工作狀態，明晰組織應該做到什麼程度。這裡提「從主觀到客觀」是強調考核標準主要來自於組織對於工作的期望，可以說是一種主觀認識。
這與學生考試不同，同樣是銷量100萬，在不同組織內結果完全不同。但是這種主觀認識需要轉化為客觀描述讓參與考核的部門/員工知曉，才能讓績效管理真正起到行為導向的作用。這裡的分析不考慮指標權重，假設每一考核指標的滿分均是100分，在此基礎上分析考核標準的設計。
（1）目標值、基準值的設定
目標值是組織期望這項工作實現的目標，這裡包括兩點，乙個是目標值是多少，乙個是賦值（考核分數）多少。例如銷量100萬是目標，那麼目標值就是100萬，對應的考核分數100分。相應的基準值是組織期望這項工作實現的最低目標。
例如銷量60萬是基準值，對應的考核分數可以根據組織的情況進行設定。這裡先分析目標值與基準值的設定。
為何設計目標值與基準值。目標值與基準值就是前述提到的工作程度，是對工作目標的具化描述。舉例來說，任務名稱是「前進」，但這不夠明確；「向3點鐘方向前進」，還不夠精確；「向3點鐘方向前進100公尺」，唯有這樣才是可執行的任務。
目標值與基準值就是工作方向上的座標點，有了這兩點作參照才能幫助指標承擔者判斷出與目標的差距，進而調整自己的行為。
如何設定目標值與基準值。這裡通常會提到同比資料、競爭對手資料、市場預期、行業發展規律、自身資源情況等多方面的資訊綜合判斷進行選擇。還有一種說法也經常提到，目標值就是必須經過努力才能達到的，不能達標太輕鬆。
這時通常也會反對一種做法就是「拍腦袋」。個人觀點是：評判的標準是「可接受」。
確定目標值與基準值不可能像做數學題一樣精準，相反一定是主觀判斷的過程，當然這個判斷的過程中會用到很多客觀資料。說「可接受」是強調承擔目標的部門/員工與其上級之間均可接受，這是乙個博弈的過程，這個過程中暗含了資源的爭取、情勢的分析等，此過程的關鍵不在於哪方妥協，而在於博弈雙方都在認真地做這項工作。反對「拍腦袋」是反對沒有依據的瞎拍，個人相信商業直覺，這種直覺並非空穴來風而是建立在對行業、市場、組織的深刻理解之上。
最可怕的不是「拍」而是「拍不了」，對目標沒感覺只能說明還需要繼續加強業務學習，深入業務一線實地感受業務的具體變化。
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