將人事管理等同於人力資源管理：目前，我國大多數企業在人力資源管理中，其真正的只能讓那個沒有發揮出來，發揮的還是認識管理職能。人力資源管理與人事管理有著本質的區別：
人事管理是一種食物性的管理，人事管理過程中含「進、管、出」三個環節，強調服從分配，否定個人需要和個性。把人看作是一種成本的投資。人力資源管理的重點是開發人的潛在能力，一投資的眼光看待培養人才、激勵人才、開放人才。
把人力資源看作是第一資源。人力資源管理不再只對員工進行簡單的「進、管、出」管理，而是從戰略的角度著眼於人力資源的配置、使用、評估、培訓、有效激勵等方面、時刻考慮如何適應企業戰略目標。因而，更具有戰略性、全域性性、長遠性。
重視外部人才引進，忽視內部人才開發：企業獲取人才有兩條渠道：外部引進和內部開發。
兩條渠道各有利弊。不少企業注重兩條渠道有機結合，以利於人才選拔。但也有一部分企業注重外部人才的引進，忽視了內部人才的開發，淡化了內部潛在人才的挖掘和培養，這必將打擊內部人員的積極性，不利於企業人才隊伍的穩定，也不利於人力資源的合理使用。
重視人才數量，忽視人才群體結構優化：合理的人才群體結構不僅能夠充分發揮人才的潛能，而且能使人才在年齡、學歷、專業、能力等方面的互補形**才群體的整體優勢。企業在人才引進過程中，通常注重人才的數量，但不考慮人才層粗結構是否合理，是否有利於人才能力的充分發揮，是否有利於人才群體結構規模效益的充分發揮。
重視人才引進，忽視人才的使用：人才的本質特徵在於其所進行的創造性勞動。只有在企業經營管理中真正以自身的實踐為企業和社會做出貢獻的人才才能稱為人才。
許多企業重視人才的引進，想方設法引進人才，但對人才引進之後如何發揮作用，徐啊喲什麼樣的條件和支援卻很少考慮。據全國科協對21個省市的80家企業的調查表明：科技人員發揮作用的程度還不到42%。
企業出現的「跳槽熱」在很大程度上說明了這一點。
重視人才學歷，忽視人才能力：文憑已成為現代社會人們接受教育程度的重要標誌。許多人實際工作積累了豐富的經驗，工作能力強，但由於某種原因沒有文憑或學歷，因而無法提拔和重用。
企業在用人時，往往看中的是人的學歷，忽視人的素質和實際工作能力。
重視人才投資收益，忽視人才施展才華的條件：引進和培養人才也是一種投資，必然給企業帶來收益，但需要一定的條件。條件不僅包括工資、福利、住房，更重要的在於工作中的職責範圍和人際關係等。
用人環境和條件是人才發揮效能並帶來效益的關鍵之所在。不少企業以高工資、高福利來吸引人才，但並沒有為他們創造充分發揮才能的環境，使人才無法順利地開展工作，自然也就無法為企業帶來經濟效益。
重視人才儲備，忽視人才浪費：人力資源的特點之一就是其具有「時效性」，受生理、社會環境和科學技術進步的影響，決定了人才的培養和使用有週期性，即人才有「時效性」，即使高階人才，如果不利用其擁有的知識和技能也會逐漸過時甚至失效。有的企業只為自身長遠發展，廣攬人才，以形成恩才儲備。
致使大材小用，用非所學，無形中造**才不能正常發揮能力，從而出現人才浪費。「人才高消費」現象。
重視人才使用，忽視人才培養：科學家認為：人總有一部分潛能沒有被認識並發揮出來。
因此，開發人力資源的潛能，提高工作和學習效率是人力資源開發的一項重要方式，同時也是適應科技發展、知識更新的重要手段。由於人才具備了較高的文化素質和能力，不少企業認為人才在於使用，因而無需對人才進行培訓。由於人力資源具有失效性，因此，必須對人才進行再培訓，形成「培訓——實踐——再培訓」的迴圈系統。
重視人才貢獻，忽視人才需求：人才的價值，不僅表現在人才對社會和企業的責任以及對企業做出的貢獻，也表現在社會和企業對人才的尊重以及需求的滿足。實際工作中，有些企業不能正確看待人才價值，重視人才貢獻，忽視人才個人需要，從而挫傷了人才的積極性，也就談不到創造性的開展。
人力資源管理可以分為傳統人事管理、人力資源管理和戰略性人力資源管理三個階段。
在傳統人事管理階段，企業的人事管理職能主要是制度的執行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發布的勞動人事管理規定、制度對職工進行管理，人事部門基本上沒有對制度的制定調整權，難以根據實際情況對管理政策和制度進行及時調整。人事部在企業中的地位不突出，趨同於一般行政管理部門。目前大多數國有企業的勞動人事管理基本都處於這個階段。
人力資源管理階段：大致可以看作是人事管理向戰略性人力資源管理的過渡階段。處於這一階段的人事管理部門有一定的管理自主權，惡意根據企業的現狀制定相應的人事管理制度並加以調整。
現階段的人事管理與傳統的人事管理已經有了較大的不同，工作分析、人員評測、績效評估等技術在實踐中得以應用，薪資福利制度的設計靈活多樣，科學的人事管理在整個企業管理中的作用和地位也日益突顯出來。
企業的決策者開始認識到，「管人」的人事管理部門與「管錢」的財務部一樣，是現代企業中必不可少的職能部門。為了和傳統的人事管理想區別，人事管理部門更名為人力資源部。現在我國少數大型民營企業的人事管理就開始進入這一階段。
戰略性人力資源管理階段的人露資源管理職能與以前的人事管理相比有了質的飛躍，人力資源管理開始進入企業決策層，人力資源管理的規劃和策略與企業的經營戰略相契合。
人作為一種資源，甚至作為核心資源，被納入企業管理決策當中，這不僅使人力資源管理的優勢得以充分發揮，更給企業的整個管理注入生機和活力，「以人為本」的管理思想開始得以體現。實際上，該階段的人力資源管理的職能已經包含了前兩個階段的管理職能，即形成了完整統一的人力資源管理體系。
從人力資源管理的三個階段來看，我國企業人力資源管理多數仍然處於傳統的人事管理階段，並或多或少的體現出從傳統的人事管理到戰略性人力資源管理的過渡，人力資源管理職能沒有得到充分的發揮。
部分企業沒有從戰略的高度看待人力資源問題，人力資源管理還停留在簡單的人事管理上。傳統人事管理認為人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務控制這種成本。而現代人力資源管理則認為人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業獲取競爭優勢的工具。
市場經濟中，激烈競爭迫使企業不斷提高管理水平實現生存、贏利，全球化發展趨勢更讓我國的企業體會到市場的無情。在改革開放中摸索了二十餘年後，我國企業從計畫經濟時期沿襲下來的人事管理辦法已經無法適應當前的需要，當優秀人才先後離開投棄那些「更有發展前途」的企業時，當企業與企業之間人力資源的勞動效率產生鮮明對比的時候，我國企業能夠感受到因為人力資源管理不足所帶來的落差。
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三 中小企業的人力資源戰略規劃是組織發展戰略的乙個非常重要的內容，人力資源規劃必須列入人力資源管理的常規業務內容，但是人力資源部自身的力量可能無法承擔，需要由企業決策層來主持，人力資源管理部門和部門負責人來協助。四 我國中小企業人力資源管理上存在的問題 人才作為知識 資訊 智慧型 創新能力的源泉和載...
人力資源管理
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