同時制定工作計畫也是對事情進行剖析的過程，如果把複雜的事情進行分步驟、分員工完成就可以更快的達成工作目標。
三、分清輕重緩急使公司運營處於受控狀態
工作計畫不單是將工作事件羅列，同時也是一次時間和人力資源的整體分配和控制，做工作計畫時可以分清「重要且緊急、重要不緊急、緊急不重要、不重要不緊急」四種型別的工作。根據這種情況再分配時間資源和人力資源，這樣就可以對每件事情做到游刃有餘。
要保證公司目標的實現，必須使各項工作都得到有效的控制。計畫和控制是乙個事物的兩個方面，計畫是控制的基礎，控制是計畫得以有效貫徹的保證。有效制定工作計畫將使各項工作處在可控範圍內，有利於公司的穩步發展。
此外，計畫能力也是個人水平的體現 。
個人的發展要講長遠的職業規劃，對於乙個不斷發展壯大，人員不斷增加的部門來說，計畫顯得尤為迫切。部門小的時候，還可以不用寫計畫。因為部門的問題並不多，溝通與協調起來也比較簡單，只需要少數幾個人就把發現的問題解決了。
但是部門大了，人員多了，問題也多了，溝通也更困難了，領導精力這時也顯得有限。計畫的重要性就體現出來了。
我們的工作是無形的，如果我們都不做計畫，誰都不知道對方在做什麼，平級之間不知道，上下級之間也不知道。問題是必然會發生的。所以我們需要把我們的工作化無形為有形，如何做到，工作計畫就是一種很好的工具！
明確了制定工作計畫的重要性，但在日常做工作計畫的時候我們經常會出現這樣那樣的問題，最突出的就是以下幾點：
1、計畫內容沒有突出重點
2、總結與計畫不對應
3、周計畫不是月計畫的分解，月計畫有不是年計畫的分解
其實我們並不能很好的把握怎樣來制定工作計畫。以周計畫為例，我們在制定工作計畫是需進行以下幾個步驟：
1、對照當月重點工作，找出工作重點
做周計畫時要對照當月計畫，不要把階段性的重點工作內容遺漏了。 周計畫一定要與月計畫相對應。
2、對照上週工作計畫，看哪些計畫沒有完成。
上週沒有完成的工作計畫，寫在本週工作計畫內。不能把沒有完成的工作丟棄了。
3、梳理本週重點工作，提煉出重點工作內容，避免寫每週都要做的常規性、重複性的日常工作。
4、收集本週需要關注和重點事件的進展和即將進行的重點事件。
部門領導重點關注的事件就是工作計畫。作為集團的乙個部門、乙個公司，一周內，部門主管、公司領導關注的事件至少有三到五個，如果工作計畫只有兩三條，證明部門領導這一周內沒有重點關注的物件。
因此，從上面的例子我們可以看出，要做有效的工作計畫首先就是要把握工作計畫的內容。
我們都有這樣的體會，在行動前如果我們有乙個周密的行動計畫，對要去做什麼和如何去做都能了然於胸，那麼我們就能以更大的信心和把握投入到行動中去，這樣行動的成功率就會大大提高。要提高公司的執行力和工作效率，就必須做好工作計畫，並準確定位工作計畫的內容，工作計畫的內容可用「5w1h」來概括：
（1） 做什麼？（what to do it?）即明確所要進行的工作活動的內容及其要求。
只有做好前期準備，明確工作目標，才可以在工作投入過程中不浪費不必要的時間和精力，從而提高工作效率。
（2） 為什麼做（why to do it?）即明確工作計畫的原因和目的，並論證其可行性，只有把「要我做」轉變為「我要做」，才能變被動為主動，才能充分發揮員工的積極性和創造性，為實現預期目標而努力。
（3） 何時做？（when to do it ?）即規定工作計畫中各項任務的開始和完成時間，也就是所謂的工作進度的管控，以便進行有效的控制和對能力及資源進行平衡、評估。
（4） 何地做？（where to do it?）即規定工作計畫的實施地點和場所，了解工作計畫實施的環境條件和限制，以便更合理的安排工作計畫實施的空間。
（5） 誰去做？（who to do it?）即規定有哪些部門和人員去組織實施工作計畫。
例如：乙個物業服務專案的承接，從前期物業服務專案策劃到後期接管，這項工作可粗略地劃分為如下幾個階段：前期物業服務專案策劃、投標檔案製作、前期物業服務介入等階段，在工作計畫中要明確規定每個階段的責任部門和協助配合部門、責任人和協作人，還要規定由何部門和哪些人員參加鑑定和審核等。
（6） 如何做？（how to do it ?）即規定工作計畫的措施、流程以及相應的政策支援來對公司資源進行合理調配，對員工能力進行平衡，對各種派生計畫進行綜合平衡等。
工作計畫不是寫出來的，而是做出來的。計畫的內容遠比形式來的重要。我們拒絕華麗的詞藻，歡迎實實在在的內容。簡單、清楚、可操作是工作計畫要達到的基本要求。
此外，乙個完整的工作計畫還應該包括各項控制標準即考核指標等內容，要使計畫執行的部門和人員知道，做成怎麼樣，達到什麼水平才算是成功完成了工作計畫。
工作計畫寫出來，目的就是要執行。執行可不是人們通常所認為的「我的方案已經拿出來了，執行是執行人員的事情。出了問題也是執行人員自身的水平問題」。
執行不力，或者無法執行跟計畫其實有很大關係，如果一開始，我們不了解現實情況，沒有去做足夠的調查和了解。那麼這個計畫先天就會給其後的執行埋下隱患。同樣的道理，我們的計畫能不能真正得到貫徹執行，不僅僅是執行人員的問題，也是寫計畫的人的問題。
1、要結合實際情況，根據本部門結合企業現實情況，做出的計畫才會被很好執行。
2、各部門每月的重點工作計畫應公開。目的有兩個：其
一、是通過每個人的智慧型檢查方案的可行性；其
二、部門的工作難免會涉及到其他部門，通過討論贏得上級支援和同級其他部門的協作。
3、工作計畫應該是可以調整的。當工作計畫的執行偏離或違背了我們的目的時，需要對其做出調整，不能為了計畫而計畫。
4、在工作計畫的執行過程中，部門領導要經常跟蹤檢查執**況和進度。發現問題時，就地解決並繼續前進。不應該僅僅只是做所謂的方向和原則的管理而不深入問題和現場。
最後，我們還應關注工作總結的撰寫。工作總結是工作計畫完成情況的說明。工作總結要針對工作計畫逐條註明完成與否，或完成的量，如果沒有完成，註明沒有完成的原因，並列入下週工作計畫。
對於領導交辦的臨時工作，由於未列入工作計畫，在工作總結時予以註明。
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