當今的啤酒行業，不再是乙個封閉的市場，不會僅在乙個單一的市場與競爭對手展開廝殺，因此區域戰略的制定幾乎是每個企業每年都要進行檢視和調整的戰略行動。要想制定成功的區域戰略，企業需要審慎的戰略原則，在準確的時間、合適的地點形成合適的區域戰略組合。成功的企業領導人必須把戰略視野放寬到更大的範圍，對各個市場的規模和利潤動態具備深刻的見解,從而準確地識別未來的贏利機會。
他們不斷分門別類地對各地區不斷形成的機遇進行重新評估，使其經營目標既瞄準成熟市場的價值，也瞄準新進市場的增長潛力。
眾所周知，「分地盤，搶資源」這是很多戰略規劃會上普遍存在的現象。每年，主管市場、營銷的領導最頭痛的事情，就是如何分配企業資源、如何規劃市場、如何分攤「銷量、利潤目標」，為此，如何能夠擁有乙個科學的市場評估方法來對所轄市場進行分類管理就顯得尤為重要了。這裡我們開發了乙個區域市場戰略評估模型，該模型借鑑了ge矩陣的核心思想，並結合啤酒行業的具體特徵，根據各個辦事處在市場上的實力和所在市場的潛力對各辦事處所轄市場進行評估。
企業實力和市場潛力這兩個維度的交叉組合可以組成九個空間，並依此來確定公司的營銷戰略和資源投入方向。有了這個評估模型，我們能夠較為精確的地劃分不同市場對企業戰略的影響，從而能夠確保將企業的優勢資源和資金配置到最能實現當前和明天的利基市場之上。領先企業善於找出並優先支援那些能為之帶來長期可持續競爭優勢的新增長市場。
他們在控制和增長之間做出戰略性的區分，這正是它們領先競爭對手的地方。確定經營目標比較簡單，只要企業領導人的一句話就夠了，例如「明年銷量提高10%，利潤提高6%」。接下來，很多企業的做法就是根據過去2-3年的經驗，將銷量增長和利潤增長目標平均分攤於各個辦事處，而辦事處依此類推地將目標分解到各個市場。
結果是有些區域是使勁了渾身解數也未能完成，而有些區域則原本可以更高的增長卻為了第二年的目標而有所保留地去完成。區域市場戰略評估模型從內外變數的兩個維度出發，考慮市場競爭、企業資源的實際變化情況，量化、科學地反映出目標的可實現性，從而確保各區域市場目標分解準確、有效。
我們這裡提到的區域市場戰略評估包括以下四個步驟：1、明確評估的標準和維度；2、確定評分標準的指標和權重的分配；3、對每個市場以加權評分的方法作評估；4、標準區域戰略方向。區域市場戰略評估是乙個持續更新的過程，通常需要半年進行一次回顧。
通過持續有效的區域市場評估，能夠清晰、簡單地看到企業在各個市場所處的競爭地位，更好地保護區域市場的戰略目標達成。事實上，參與競爭的企業營銷資源都很有限，在市場上開展廣泛的大規模、無差別的營銷活動無法取得競爭優勢，因此，必須將有限的營銷資源集中起來，投放到重點目標市場中，並以點帶面，擴大企業的市場營銷效力。
1、明確評估的標準和維度。
結合企業的銷售狀況和我們的啤酒營銷知識庫，對區域市場評估的判斷可基於以下兩個維度的交叉分析：市場潛力，即特定目標市場的發展現狀和潛力；企業實力，即本企業在特定市場上的資源支援和競爭優勢。兩個維度的交叉組合可以組成九種市場空間，並依此來確定公司的營銷策略和資源投入方向確定評價因素及每個因素權重（權重由專家團評分給出）。
市場潛力和企業實力的評價指標沒有通用標準，必須根據企業所處的行業特點和企業發展階段、行業競爭狀況進行確定。上表是我們根據多年行業研究經驗，針對中等以上規模企業或企業集團設定評估標準。其中，各項指標的的設定是基於市場競爭活動為出發點，不包含ge矩陣中複雜的人力、生產、**等因素，力求做到簡單直接。
評估指標中，多為企業營銷戰略回顧中的常用指標，以定量指標為主，定性指標為輔，從而將企業的常規營銷戰略回顧建立在乙個系統分析的模型之下，成為每年兩次的營銷戰略會中的重要管理工具。
2、確定評分標準的指標和權重的分配.
接下來，我們需要對評分標準所涉及的具體數值進行分配。數值的設定，需要根據所評估市場的實際情況，從外部變數開始，根據每一因素的潛力大小設定相應的數值區間。在這裡可以採取五級評分標準（1=毫無潛力，2=沒有潛力，3=中性潛力，4=有吸潛力，5=極有潛力）。
然後也使用5級標準對內部變數進行類似的評定（1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優勢，5=極度競爭優勢）。值得一提的是，在這個環節，取值依據非常關鍵，通常沒有什麼通用的標準，數值的設定必須能與市場的現實相匹配。成功的做法是，成立乙個由銷售、研發、市場和主管營銷的高層組成的管理小組，依據行業經驗及企業過往幾年的總結，通過「頭腦風暴」會議的形式討論出具體可行的指標數值區間。
數值確定後向銷售一線公布，徵詢調整意見，最後成型。每年一次回顧、調整，從而動態地掌握市場的競爭。
3、對每個市場以加權評分的方法作評估。
在這一步驟我們要對兩個維度的各個因素首先輸入具體的原始的資料，然後對應評分值進行取值（按1-5分整數取值）。完成之後進行加權評分，最後將四個因素的加權評分值加總而得到市場潛力和企業實力的最終得分。根據經驗，我們可把大、中、小三個等級的分界點為1.
66和3.33，將矩陣圖分成9個象限，橫座標為企業實力、縱座標為市場潛力。將各市場的企業實力得分及市場潛力得分，按標準分別填人相應的象限內，就得到了所轄區域的各個市場的區域定位圖。
4、標準區域戰略方向。
通過區域市場戰略模型可以將企業各辦事處所轄區域有乙個較為理性的評估，為企業配置資源和資金提供了足夠的評估依據。辦事處所轄市場被一一標註到九個區域中，大體上能夠看出目標市場的選擇及規劃方向。同時，我們根據以往的行業經驗，總結出九種戰略方向。
這九種戰略方向不僅規劃了當前不同市場的戰略方向，更表明了所轄市場的戰略發展方向。每個市場在上圖中表現為九格矩陣上的點，依據全面分類而確定企業的區域戰略的根本目標——既符合企業整體戰略，又結合各個市場的具體狀況，從而避免了「一刀切」的平均分配主義。綜觀各象限市場的特點，企業應將營銷方向、市場開發資源重點放在第
一、二、四象限區域內的目標市場，採用積極發展戰略，重點培育、重點開發；對於市場潛力和企業競爭實力相對一般的第
三、五象限區域的維持市場，應設法提高企業的競爭實力，進一步提高其市場份額或贏利水平；而對於市場潛力較弱的第
六、八、九象限區域的市場，應採取維持並收穫的總體戰略，盡可能以最小的投入獲得最大的回報。另外，不少企業由於前期缺乏合理的市場進入規劃，由辦事處為了達成企業分配的銷售目標而「隨意」進入的市場潛力小、競爭強度大（如地方保護強）的第七象限市場，如不能獲得高利潤增長應及時退出。
當然，九種標準戰略只能是區域戰略規劃的方向，企業在具體實施區域戰略規劃的時候，還需要進一步的定位，才能更好地管理戰略。為此，我們將戰略定位確立為三個型別：戰略壟斷/鞏固市場、戰略發展/鞏固市場及戰略進入市場。
一般來說，戰略壟斷/鞏固市場包含於
三、六、九象限區域市場中；戰略發展/提公升市場包含於
一、二、四、五象限區域中。而戰略進入市場的選擇必須考慮在市場潛力中等級以上的市場，根據可調配的企業資源和市場機會進行選擇。最後，第
七、八象限區域的市場，通常是戰略撤出或保留市場，具體定位確定後，將不納入我們的戰略規劃範疇。
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