專案預評估的目的就是通過對下述事項的研究，決定是否承接該專案。
1、客戶專案可行性和必要性的研究
分析該專案對客戶的重要性和必要性，來判斷客戶對專案的重視程度，投入資源的意願，以及遇到困難時，是否有強烈意願保證資源的**。
分析客戶的資源是否足以承擔專案的需要。
並通過上述分析，判斷本專案來自客戶方的風險。
2、本公司的資源、技術能力是否足以承擔該專案
只有在以上兩個問題都得到正面肯定的回答後，才能決定承接該專案。
第一步，開始階段。要討論研究的範圍，細心限定研究的邊界及明確顧客的目標。
第二步，進行實地調查和技術經濟研究。每項研究要包括專案的主要方面，如需要量、**、工業結構和競爭將決定市場機會，同時，原材料、能源、工藝要求、運輸、人力和外圍工程又影響適當的工藝技術的選擇。所有這些方面都是相互關聯的。
但是每個方面都要分別評價，只有到下一階段，才能得出最後的結論。
第三步，選優階段。將專案的各不同方面設計成可供選擇的方案。這裡諮詢單位的經驗是很重要的，它能用較多的有代表性的設計組織制定出少數可供選擇的方案，便於有效地取得最優方案。
隨後進行詳細討論，客戶要作出非計量因素方面的判定，並確定協議專案的最後形式。
第四步，對選出的方案更詳細地進行編制，確定具體的範圍，估算投資費用，經營費用和收益，並作出專案的經濟分析和評價。為了確保專案預定目標，可行性研究必須論證選擇的專案在技術上是可行的，建設進度是能達到的。估計的投資費用應該包括所有的合理的未預見費用（如包括實施中的漲價費）。
經濟和財務分析必須說明專案在經濟上是可以接受的，資金是可以籌措到的。敏感性分析則用來論證成本、**和進度等發生時，可能給專案的經濟效果帶來的影響。
第五步，編制可行性研究報告。其結構和內容常常有特定的要求。這些要求和涉及到的步驟，在專案的編制和實施中都有助於客戶。
第六步，編制資金籌措計畫。專案的資金籌措在比較方案時，已作過詳細的考查，其中一些潛在的專案資金會在貸款者討論可行性研究時冒出來。實施中的期限和條件的改變也會導致資金的改變，這些都可以根據可行性研究的財務分析作相應的調整。
國際六步法是通常進行專案可行性研究的方法，在專案預評估過程中，可以進行簡化處理。
通過對專案構思、專案帥選、可行性研究等內容的了解，我方在決定是否投標前通常需要考慮以下因素：
● 競爭者
還有哪些承約商會參與投標？這些承約商具備競爭優勢嗎？他們同客戶的關係如何？他們的競爭優勢表現在技術上，還是信譽上？同我方相比，他們的優勢和劣勢又是什麼？
我方與競爭者資源與能力對比表
● 自身技術能力
擬投標專案所需的主要技術我方具備嗎？我方曾經承接過類似的專案嗎？如果承接過，其結果如何，客戶的評價如何？
如果招標專案所需要的技術與我方技術能力大致接近，那麼可能還需要哪些技術、裝置，我方能否滿足？
● 專案風險
該專案在實施中有風險嗎？風險來自何方？客戶的資源**或融資能力如何，是否會因為**問題導致專案終止？
如果此專案屬創新專案，通過努力其成功的可能性有多大？專案在執行過程中，可能還受到哪些因素的影響和約束，我方能夠解決嗎？
● 我方的資源配置能力
如果我方中標了，能有效地配置專案所需要的資源嗎？能否組建起一支專業人才齊全、高效和諧的專案團隊？所需的裝置、工具，我方都具備嗎？
如果客戶資金**並非那麼及時，我方的融資能力如何？專案所需的物資材料我方的關係**商能否及時有效地提供？某些子專案、子任務我方的承包商能勝任嗎？
要確定關鍵性的和核心的資源能力要素。
● 其他因素
投標該專案能給我方提供增強能力的機會嗎？該專案對社會經濟的影響如何？該專案符合國家的產業政策嗎？成功實現該專案能提高我方的形象和聲譽嗎？
是否投標（承接工程）決策單
說明：1、競爭得分5分：無競爭者；4分：
有競爭者，但在技術、經濟實力、名聲、與客戶關係等方面均與我方有顯著差距； 3分：主要競爭者在技術、經濟實力、名聲、與客戶關係等方面與我方或有上下，但總體評價比我方略差； 2分：主要競爭者在技術、經濟實力、名聲、與客戶關係等方面與我方或有上下，但總體評價與我方相當； 1分：
主要競爭者在技術、經濟實力、名聲、與客戶關係等方面與我方或有上下，但總體實力比我方略強； 0分：主要競爭者在技術、經濟實力、名聲、與客戶關係等方面均比我方高出一截；
2、風險：得分：5分 ……
工作分解結構（wbs，the work breakdown structure）是系統安排專案工作的一種常用標準技術。
如：把諮詢專案分解成：戰略、組織、採購、生產運作、營銷、財務、人力資源、資訊、物流、售後服務，等等。
如：軟體開發專案，分為：市場調研系統分析設計，軟體編制及文件管理，軟體測試，等等。（其它如資源籌集與分配、技術研討與提高等作為支援系統。）
如：舉辦慶祝晚會的專案，通常可以從幾個階段來劃分。晚會舉行前（籌備），舉行時（組織），結束後（撤離）。
如：外地新店開張的專案：總部所在地要做的工作，新開分店所在地的工作。
附：基本工具圖
1、根據時間來分解專案
2、專案的層級分解圖
3、目錄表：表示對某活動的逐級分解
專案責任矩陣是以**形式來表示完成工作分析結構中每項工作任務或工作活動的個人責任的一種方法。它明確地表明了每項工作到底由誰來負責、由誰來具體執行，並表明每個人在整個專案中的地位。
「p」表示負責人，「s」表示協助人
專案管理工具
3.8.3 任務分工表實務分析 熟悉 某大型公共建築屬國家重點工程，在專案實施的初期，專案管理諮詢公司建議把工作任務劃分成26個大塊，針對這26個大塊任務編制了任務分工表 如表3 9所示 隨著工程的進展，任務分工表還將不斷深化和細化，該錶有如下特點 1 任務分工表主要明確哪項任務由哪個工作部門 機構...
專案管理工具培訓
講師 譚小芳 培訓時間 2天 培訓地點 客戶自定 培訓物件 企業中高層管理者 培訓背景 歡迎進入著名企管專家譚小芳老師的 專案管理工具培訓 課程，此培訓使學員們領悟到 在專案管理各階段推廣使用工作分解技術可以避免很多因範圍不清而導致的混亂和失敗 但同時也應注意工作分解技術要符合專案管理過程管理，逐步...
PMP標準專案管理工具
3 外部依賴關係 外部依賴關係指涉及專案活動和非專案活動之間關係的依賴關係。例如 專案的實施必需等業主的相關報建手續批覆後才能開工 水平線槽安裝必需等土建專業澆築好樓板後才能開始安裝 電梯轎廂內半球攝像機必需等電梯專業轎廂安裝後才能開始安裝。活動資源估算常用工具 1 多方案分析 很多計畫活動都可以利...