團隊的衝突何時具有毀滅性?何時具有創造性?專案管理者聯盟
團隊中的衝突不可避免。這是個好現象，因為它對於創造性合作——乙個團隊存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會有關於重大問題的爭論，或者對各種想法的綜合。
bay group international是加州larkspur的一家諮詢培訓公司。該公司的市場和研發執行副總裁保羅。亨尼西(paul hennessey)說：
「正如william wrigleyjr.過去常說，『生意上如果兩個人意見總是一致，有乙個人就是多餘的』。」。
作為團隊領導者，你如何管理衝突，使你的團隊做得最好?
首先，制定一些基本規則
管理團隊衝突的關鍵之一就是事先制定基本規則。「我的經驗並沒告訴我混亂必然帶來智慧型，雖然有時是這麼回事。」位於麻省劍橋一位有著豐富經驗的高管教練施泰沃。
羅蘋斯(stever robbins)說道。然而，通過制定指導方針來幫助解決爭議是個好主意。
最重要的規則是：衝突應該公開解決。「給他們兩個選擇：
直面衝突並把它解決，或者放棄衝突，」格特曼發展戰略公司(guttman development strategies，inc.)負責人霍華德。格特曼(howard guttman)說，「這是唯一的兩個可接受的選擇。
私下利用e-mail來傳送『飛彈』應該禁止。」專案管理者聯盟
既然放棄衝突說起來容易做起來難，大部分情況下衝突應該被直接提出來。「我一旦注意到什麼，我會把它拿到桌面上來直接說，」舍特曼集團(shechtman group)的前董事長莫里斯。舍特曼(morrisr.
shechtman)說，「你希望有乙個不斷獲得反饋的環境，那種環境下每個團隊成員都有責任說明什麼問題在困擾他們。」專案管理培訓
當反饋使人發脾氣時，不要總是急著壓下去。
「保留一些緊張感，」亨尼西說，「在我們的工作中，最好的團隊以及領導者能夠堅持在緊張感下不斷尋求創新性的東西。創新的解決方案在這種情況下更容易產生。」
為了防止事情變得過於個人化，你可以從位置上安排團隊成員，使他們將注意力集中在問題上，而非相互身上。「將事項寫在白板上，將團隊成員以白板為中心圍成乙個半圓，這樣使他們團結起來對付衝突。」羅蘋斯建議道。
每乙個團隊都是獨特的，個體的人格特徵會決定團隊的一些衝突管理規則。麻省波士頓vantagepartnersllc公司的合夥人傑夫。魏斯(jeffweiss)建議，團隊在開始時用頭腦風**法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。
其中的一些情況包括：
需要馬上做乙個決定，沒有時間讓所有成員聚到一起討論：應該由誰來做決定?是獨自做決定還是在徵求團隊裡所有其他人的意見之後?
乙個團隊工作之外的緊急事件正影響著乙個或多個團隊成員：團隊是否應該在缺少這些成員的情況下繼續前進?不管在哪種情況下，又由誰來做決定?
建立凝聚力和信任專案管理者聯盟文章
制定得很好的程式規則不僅會幫助團隊應付特殊情況，還幫他們建立信任。「我見過團隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之後便開始做事。這樣很少有用。
」魏斯說道，當團隊中的每個人清楚誰有權在何種情況下為團隊做出決定時，如果出現非常規情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。專案管理培訓
當團隊成員在個人層面相互了解時，衝突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，「這在會議進入實質內容前能建立人際關係——會對隨後的溝通有非常神奇的效果。」舍特曼說道。
堅持用事實說話
使衝突富有成效和不針對個人的乙個好辦法就是關注事實。「衝突產生的原因是因為人們有著同樣的資訊資料，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的資料。」羅蘋斯說道。專案管理培訓
所以，要幫助衝突中的團隊成員弄清究竟發生了什麼。有太多的這種情況，人們認為他們理解其他人的立場。不要繼續想當然，而是要闡釋每個人在說什麼。
這個簡單的行為能夠清除誤解，並且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態度，亨尼西說道。
用榜樣來領導專案管理者聯盟文章
樹立乙個榜樣，展示你希望團隊其他成員面對衝突應表現出的行為：
實行完全公開。在爭論或討論中，團隊成員應該講出所有的觀點，並且使人們明白他們為何選擇這種立場。這種行為應該自上而下。專案管理論壇
「無效的領導者讓人很難琢磨——沒人知道關於他們的任何事情。他們就像神話人物，」舍特曼說，「要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋並且對衝突進行管理，就必須冒些風險，而這開始於自我批露。
」專案管理論壇
要將衝突看成是一種學習經歷。當事情出錯時，將情況看成是一種學習的經歷而非指責的機會。你的榜樣會影響團隊的成員做出同樣的行為。
「鼓勵對失敗原因以及改進措施的**。讓衝突過程具有補救性而非懲罰性。如果你設立問題解決方案的導向，你是在告訴人們『即使乙個人對了而另乙個人錯了，事實上這只是一種學習』。
」羅蘋斯說道。
讓人們多看到你，少聽你說。「領導者的聽說比應該為90：10，」舍特曼說。
不要做出決定，而要促成決定的產生。當你需要發言時，重述團隊成員的爭論和立場，並且鼓勵不同意見的人也這麼做。這種做法指出了潛在的假設或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會使爭論公升級為人際衝突。
當衝突變成個人之間的衝突時進行調解。當團隊成員間的衝突變得針對人時，就需要介入了。「作為團隊領導者，如果花費很長的時間才能找到解決辦法的話，我也許會促進對話。
我會與雙方各花些時間來指出是什麼使他們如此困難，給他們提供看問題的不同視角，」魏西說道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個調解者——或許是跟結果沒有利害關係的其他部門的人。專案經理圈子
你真正想要的是自我管理，格特曼說道。當團隊成員學會自己處理困難，他們會更高效，更有建設性地解決衝突，最終最大程度地為團隊的創造性工作做出貢獻。
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