泰羅「科學管理」
泰羅的科學管理是以工商業的生產管理和車間管理為起點，理論、原則和操作性技術方法相結合，兼具思想性和實用性的一整套管理學說。其主要內容涉及到生產管理的技術與方法、管理職能、管理人員、組織原理、管理哲學等五大方面。正是從科學管理開始，管理學沿著伽利略、牛頓創立的實驗科學道路，告別了單純的經驗總結和智慧型技巧，由「治術」發展為一門科學，迄今仍不失其光彩。
泰羅在一百多年前就把工人勞動時間和工作方法的研究推向了極致。
泰羅的科學管理理論要點是： 1.科學管理的中心問題是提高勞動生產率。
2.為了提高勞動生產率，必須為工作配備第一流的工人。3.
要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，並使作業環境標準化。4.實行有差別的計件工資制。
5.工人和雇主雙方都必須來一次「心理革命」。6.
把計畫職能同執行職能分開，變原來的經驗工作方法為科學工作方法。7.實行職能工長制。
8.在管理控制上實行例外原則。
遺憾的是，一百多年後的今天，很多管理者還不清楚泰羅科學管理的精闢所在，尤其是科學管理理論要點的1、2、3、4、5、6條的差距很大。
泰羅1878—2023年在美國公尺德瓦爾鋼鐵廠工作期間,他感到當時的企業管理當局不懂用科學方法來進行管理,不懂工作程式、勞動節奏和疲勞因素對勞動生產率的影響。而工人則缺少訓練,沒有正確的操作方法和適用工具,這都大大影響了勞動生產率的提高。為了改進管理,他在公尺德瓦爾鋼鐵廠進行了各種實驗,如2023年進行了二項「金屬切削試驗」,試驗結果發現了能大大提高金屬切削機工產量的高速工具鋼,並取得了各種工具機適當的轉速和進刀量,以及切削用量標準等資料,並研究出每個金屬切削工人工作日的合適工作量,並給工人制定了一套工作量標準。
2023年,泰羅受僱於伯利恆鋼鐵公司期間,進行了著名的「搬運生鐵塊試驗」和「鐵鍬實驗」。搬運生鐵塊試驗是在這家公司的5座高爐產品搬運班組大約75名工人中進行的。由於這一研究,改進了操作方法,訓練了工人,其結果使生鐵塊的搬運提高了3倍。
鐵鍬試驗首先系統地研究了鏟口的覆載應為多大問題,其次研究的是各種材料能夠達到標準負載的鍬的形狀、規格問題,與此同時還研究了各種原料裝鍬的最好方法問題,此外還對每一套動作的精確時間做了研究,從而提出了乙個「一流工人」每天應該完成的工作量。這一研究的結果是非常出色的。堆料場的勞動力從400～600人減少為140人。
平均每人每天的操作量從16噸提高到59噸,每個工人的日工資從1 15美元提高到188美元。綜上所述,這些試驗集中於「動作」、「工時」的研究以及工具、材料和工作環境等標準化研究,並根據這些成果制定了每日比較科學的工作定額和為完成這些定額的標準化工具。
泰羅認為,要製造出有科學依據的工人的「合理的日工作量」,就必須進行工時和動作研究。方法是選擇技術熟練的工人,把他們的每一項動作、每一道工序所使用的時間記錄下來,加上必要的休息時間和其他延誤時間,就得出完成該項工作所需要的總時間,據此定出乙個工人「合理的日工作量」。為了提高勞動生產率,必須為工作挑選「第一流的工人」。
所謂第一流的工人,泰羅認為「每一種型別的工人都能找到某些工作使他成為第一流的,除了那些完全能做好這項工作而不願去做的人。」在制定工作定額時,泰羅是以「第一流的工人在不損害其健康的情況下維護較長年限的速度」為標準的。這種速度不是以突擊活動或持續緊張為基礎,而是以工人能長期維持正常速度為基礎。
管理當局的責任在於為雇員找到最合適的工作,培訓他成為第一流的工人,激勵他盡最大的努力來工作。
勞動方法標準化就是把工人多年積累起來的知識和技藝進行收集、記錄、整理,加以研究,歸納成規律、規則,並對工人的勞動操作與勞動時間進行實驗研究,建立起科學的作業方法,以代替過去憑各個工人的經驗進行作業的方法。具體做法是:採用時間研究和動作研究的方法,制定出標準的作業方法,實行作業所需的各種工具和作業環境的標準化,按照標準的作業方法和合理的組織與安排,確定工人一天必須完成的標準的工作量。
差別計件工資制度就是確定兩種不同的工資率,對完成和超額完成工作定額的工人,以較高的工資率計件支付工資;對完不成工作定額的工人,則以較低的工資率支付工資,甚至使他們得不到基本的日工資。
一方面,泰羅主張明確劃分計畫職能與執行職能,由專門的計畫部門來從事調查研究,為定額和操作方法提供科學依據,制定科學的定額和標準化的操作方法及工具,擬定計畫並發布指示和命令,比較「標準」 和「實際情況」,進行有效的控制工作。至於現場的工人,則按照計畫部門制定的操作方法和指示,使用規定的標準工具,從事實際的操作,不得自行改變,即計畫職能同執行職能分開。
另一方面,泰羅主張實行職能管理,將管理的工作予以細分,使所有的管理者只承擔一種職能。他設計出八個職能工長,代替原來的乙個職能工長,其中四個在計畫部門,四個在車間,每個職能工長負責某一方面的工作。在其職能範圍內,可以直接向工人發出命令。
後來的事實表明,乙個工人同時接受幾個職能工長的多頭領導,容易引起混亂,所以「職能工長制」沒有得到推廣。但泰羅的這種職能管理思想為以後職能部門的建立和管理的專業化提供了參考。
泰勒對科學管理作了這樣的定義，他說：「諸種要素——不是個別要素的結合，構成了科學管理，它可以概括如下：科學，不是單憑經驗的方法。
協調，不是不和別人合作，不是個人主義。最高的產量，取代有限的產量。發揮每個人最高的效率，實現最大的富裕。
」這個定義，既闡明了科學管理的真正內涵，又綜合反映了泰勒的科學管理思想。
泰勒在《科學管理原理》一書中指出：「資方和工人的緊密、組織和個人之間的合作，是現代科學或責任管理的精髓。」他認為，沒有勞資雙方的密切合作，任何科學管理的制度和方法都難以實施，難以發揮作用。
那麼，怎樣才能實現勞資雙方的密切合作呢？泰勒指出，必須使勞資雙方實行「一次完全的思想革命」和「觀念上的偉大轉變」。泰勒在《在美國國會的證詞》中指出：
「科學管理不是任何一種效率措施，不是一種取得效率的措施；也不是一批或一組取得效率的措施；它不是一種新的成本核算制度；它不是一種新的工資制度；它不是一種計件工資制度；它不是一種分紅制度；它不是一種獎金制度；它不是一種報酬職工的方式；它不是時間研究；它不是動作研究……我相信它們，但我強調指出這些措施都不是科學管理，它們是科學管理的有用附件，因而也是其他管理的有用附件。」
泰勒進一步宣稱，「科學管理在實質上包含著要求在任何乙個具體機構或工業中工作的工人進行一場全面心理革命——要求他們在對待工作、同伴和雇主的義務上進行一種全面的心理革命。此外，科學管理也要求管理部門的人——工長、監工、企業所有人，董事會——進行一場全面的心理革命，要求他們在對管理部門的同事、對他們的工人和所有日常問題的責任上進行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理就不能存在」；「在科學管理中，勞資雙方在思想上要發生的大革命就是：
雙方不再把注意力放在盈餘分配上，不再把盈餘分配看做最重要的事情。他們將注意力轉向增加盈餘的數量上，使盈餘增加到使如何分配盈餘的爭論成為不必要。他們將會明白，當他們停止互相對抗，轉為向乙個方面並肩前進時，他們的共同努力所創造出來的盈利會大得驚人。
他們會懂得，當他們用友誼合作、互相幫助來代替敵對情緒時，通過共同努力，就能創造出比過去大得多的盈餘。」
也就是說，要使勞資雙方進行密切合作，關鍵不在於制定什麼制度和方法，而是要實行勞資雙方在思想和觀念上的根本轉變。如果勞資雙方都把注意力放在提高勞動生產率上。勞動生產率提高了，不僅工人可以多拿工資，而且資本家也可以多拿利潤，從而可以實現雙方「最大限度的富裕」。
科達運用泰羅式科學管理，認真學習，提高工作效率，正在百年企業的道路上越走越遠。
泰羅科學管理精細化管理學習體會10
從 娃娃 抓起，夯實基礎管理能力 冰山之所以能高高立於水上，是因為它的八分之七都在水下。海明威基於中國企業的歷史成長軌道與現狀，把中國企業定位在 娃娃 階段，就是強調中國絕大多數企業還是在咿呀學步階段，必須一步乙個腳印從基礎抓起，老老實實學習西方發達國家一百多年來企業管理的經驗與教訓。企業成長是乙個...
泰羅科學管理精細化管理學習體會14
二 能力與工作相適應原則 泰羅主張選擇一流工人，即能力最適合也最願意做這個工作的工人，並對他們進行培訓以更好地為公司服務。三 標準化原則 泰羅通過進行鐵鍬實驗使工人掌握了標準化的操作方法，使用標準化工具，並使作業環境標準化，讓工人效率大大提高。四 報酬制度即計件工資制 要求實行差別計件工資制來鼓勵工...
泰羅科學管理精細化管理學習體會21
學習泰羅科學管理報告 在工作的時候永遠不要想當然，永遠不能有 大概 可能 差不多 這些模糊 馬虎 敷衍的概念，而是要有具體的數量和精確的設計.這是我最近通過深入學習 泰羅式科學管理 得到的體會，僅憑經驗僅憑感覺來工作那不是科學管理更不是泰羅式科學管理，學習泰羅式科學管理最重要的是 精細化 標準化和數...