職務評價和報酬分配公平和公正，使招聘有明確的目的，使員工培訓和開發有合理的方向和目標。職務分析通常包括準備、調查、分析和彙總完成等四個階段。各階段均有相應的任務和目標，完成階段主要是取得「職務描述書」與「任職說明書」。
職務分析方法包括觀察法、面談法和問卷調查法。觀察法借用肉眼、儀器來觀察收集資料；觀察法適用於那些在一段時間內工作內容、工作程式、對工作人員的要求不會發生明顯變化的職務，因而主要適用於以體力為主的工作活動。面談法由職務分析人員通過與有關人員或小組進行面對面的交談，從而獲取與職務有關的資訊資料，它經歷準備、開局、過程控制和結束等四個階段。
問卷調查法以問卷形式調查工作活動的任務和職責；通常使用結構性問卷和非結構性問卷；由於問卷調查法獲取資訊快，結構性問句還便於統計分析，因而用途更為廣泛。
本章對關鍵事件記錄法和實驗法也作了簡單的介紹。關鍵事件記錄法要求管理人員、員工或熟悉其他工作的員工記錄工作行為中的關鍵事件（指使工作成功或失敗的行為特徵或事件），然後對它們進行分類，總結出工作中的關鍵特徵和行為要求。實驗法是主動控制一些變數來引起其他變數的變化來收集工作資訊的一種方法，它包括實驗室實驗法和現場實驗法，通常採用現場實驗法。
第四章小結
本章主要介紹了員工招聘的含義、作用、特點及程式，及所招聘員工的主要**、員工招聘中的面試和測試、從不同角度對招聘所作的評估。
員工招聘是指組織為了發展的需要，根據人力規劃和工作分析的數量與質量要求，從組織內部或外部發現和吸引有條件、有資格和有能力的人員來填補組織的職務空缺的活動過程。它一般經歷制定招聘計畫、發布招聘資訊、接待和甄別應聘人員、發出錄用通知書、評價招聘效益等環節。
所要招聘的員工來自於組織內部和外部，兩種**各有優缺點；內部招聘能提高組織招聘效益，通常應先被考慮；內部招聘型別有員工晉公升、平級調動、工作輪換和招回原職工等。內部招聘中的資訊傳播主要通過職務海報、口頭、公司人員的記錄等，其中常用的是職務招聘海報。外部招聘中的應聘者來自於組織外部，具體型別有企業內部人員引薦、上門求職、勞務中介機構介紹、教育機構推薦；外部招聘可以給組織帶來新觀念、新思想、新技術和新方法，且與組織成員也無裙帶關係，因而能較客觀地評價組織工作，洞察存在的問題，能覓到已具有所要求的工作能力，從而能直接上崗的人才；外部招聘實現方式有招聘廣告、網上招聘、企業兼併中的招聘等。
面試通過供需雙方正式交談，達到組織能夠客觀了解應聘者的業務知識水平、外貌風度、工作經驗、求職動機等資訊，同時應聘者能更全面了解組織資訊，因而，選拔面試是組織和應聘者雙向選擇的乙個重要手段。從面試的組織形式來看，面試可分為：結構性面試、非結構性面試、壓力面試，結構性面試又包括個別面試、小組面試和成組面試；面試前要作好擬聘職位的工作技能需求分析、確定面試問題，面試時要合理引導與控制面試過程、公正平等地評價面試結果。
員工選拔測試包括心理測試與智慧型測試，心理測試主要集中於對應聘者潛力的測試，具體包括職業能力傾向性測試、個性測試、價值觀測試和職業興趣測試等。
全面地評價員工招聘效果需從招聘結果的成效評估和招聘方法的成效評估兩方面展開，這兩方面都有各自的指標體系加以進一步考核評估，如招聘方法的成效評估需要從招聘的信度和效度兩側面進行。
第五章小結
本章主要介紹了工作績效的含、特徵、作用，績效評估的原則、主體及方法，關鍵績效指標的設定，績效評估的影響因素、考績誤差分析，及考績面談。
績效是指員工在一定時間與條件下完成某一任務所表現出的工作行為和所取得的工作結果，它具有多因性、多維性和動態性等特徵，多因性指影響工作績效的因素是多方面的，總體包括環境、激勵、技能和機會。績效考評繼而介紹績效考評的作用，它為員工薪酬管理，員工調遷、公升降，及員工培訓提供依據；最後從考評目的、考評方法、員工權利等方面對現代績效評估與傳統績效評估作了比較。
績效評估應遵循公開原則，客觀、公正原則，多層次、多渠道、全方位原則，經常化、制度化原則；參與績效評估的主體包括被評估者的直接上級、同事、下屬、自身、客戶，以及外界考績專家或顧問等；關鍵績效指標指用於評估和管理被評估者的績效的定量化或行為化的標準體系，包括數量、質量、成本和時間等方面的內容；關鍵績效指標設定按照以下程式進行：即確定工作產出、設定關鍵績效指標、設定評估標準、審核關鍵績效指標。行為錨定法是指依照先建立的行為評定（錨定）量表，然後對每一等級運用關鍵事件進行行為描述，它結合了關鍵事件和等級評定法兩者的優點，因而是一種常用的考績方法；這種方法的核心是建立行為錨定量表，行為錨定量表也要遵循一定的程式進行。
影響考績的主要因素包括考評者的判斷、考評者與被考評者的關係、組織對考績的重視程度及提供的相關條件、考評者常見的心理弊病等，源於考評者常見的心理弊病而出現的考績誤差包括近因效應誤差、暈輪效應誤差、調和主義（即平均主義）誤差和暗示效應誤差，以上誤差有相應的辦法加以克服。
充分發揮考績作用，考績面談離不了，當然要遵循相關原則；績效改善是考績的延續，首先要選擇待改善的工作方面，這要堅持四條原則；至於績效改善要遵循：明確差距、歸因分析、績效的改善等三個環節，其中績效改善的具體方法有正強化、員工幫助計畫、員工忠告計畫、負強化等。
第六章小結
本章主要內容包括薪酬的一般概念，薪酬水平決定、薪酬結構管理及薪酬方案設計，以及薪酬制度的有關內容。
薪酬是指企業對其員工（包括幹部）給企業所做的貢獻，包括員工實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造所付給的相應回報或答謝，由工資、獎金與福利三部分構成。薪酬具有吸引人才、激勵人才、留住人才、滿足組織的人才需要等功能。薪酬管理內容主要包括薪酬水平及其調整、薪酬結構的改善、薪酬制度的設計、薪酬形式的採用、薪酬成本的控制；薪酬管理要堅持激勵性原則、適度性原則、合法性原則、平衡性原則、公平性原則及補償性原則。
薪酬水平確定方法主要有薪酬平均率法、增薪幅度法、最低勞動報酬法，及綜合因素確定法。薪酬結構確定方法主要有：崗位分類法、崗位等級法、因素比較法、點子數法。
前兩種方法十分簡單易行；因素比較法因打破了崗位界線，有基準作參照，因而較公平合理；點子數法將工作崗位的關鍵因素進一步分解為若干個子因素，並對子因素分別確定等級和點數，因而比因素比較法更客觀和公平。當影響薪酬的主要因素變化時，乙個組織的薪酬水平和結構要作相應調整，調整方法包括工作導向法、技能導向法和市場導向法。薪酬方案設計是指在薪酬調查基礎上確定薪酬總額，然後根據薪酬制度確定組織的薪酬水平與結構。
設計過程包括薪酬調查、薪酬總額測算、薪酬制度型別的選擇、薪酬水平與結構的安排。
薪酬等級制度主要從勞動的質和量上區分和反映各個等級之間的勞動差別，並以勞動者的潛在能力作為評定薪酬等級、確定薪酬標準的依據，因而，有利於實施按勞分配，改善不同工作與員工的薪酬關係，鼓勵員工提高業務能力。薪酬等級制度主要由薪酬等級表、薪酬標準、技術能級標準以及職務統一名稱表等內容構成。
第八章小結
本節主要圍繞著人力資源管理發展的新趨介紹了未來人力資源管理戰略型人力資源管理的目標與特點，未來人力資源部的組成特點、未來人力資源部及未來人力資源經理的主要角色，以及未來企業家素質的三維模型。
未來企業組織將具有新的「五化」特點，即網路化、扁平化、靈活化、多元化和全球化。這些特點決定了未來人力資源管理即戰略型人力資源管理的目標是為企業自身、投資者、客戶、員工、社群和戰略夥伴等利益相關者服務；其特點集中體現為其扮演著戰略決策、戰略職能、資訊和解決問題、行政管理和管理變化等五種角色，因而和傳統的人力資源管理有著明顯的區別。
未來戰略型的人力資源管理要求未來的人力資源部有如下特點：高層管理人員領銜、優秀人才加盟、預算明顯提高；同時將扮演經營者、支持者、監督者、創新者和適應者等五大角色；而未來人力資源部經理卻扮演著精明的生意人、優秀的人際關係專家、戰略計畫設計者、卓越的心理專家和一流博學家等角色。
對未來的企業家本課件認為應從三個方面去考察評價，即未來企業家三維模型中的三維，包括態度、有效性、情商。各個維度又具體包括一系列子因素，如態度維度包括計畫性、成就動機、自信心、自知力、自我激勵、冒風險、挫折容忍力；有效性維度包括生物鐘、節時習慣、節時方法、授權、善於學習和立即行動；情商維度包括認識自己的情緒、管理自己的情緒、認識他人的情緒、人際關係管理和為了長遠目標犧牲目前的利益。因而，以上三種維度均可以從其具體的構成因素來進一步衡量和判斷一位企業家在三個維度上的表現程度。
鞏固練習題：
第一章：
一、名詞解釋：
1．人力資源
2．人力資源開發與管理
3．人力資源的再生性
4．人力資源的兩重性
二、簡答題
1．人力資源管理有哪些基本功能？
2．人力資源管理應堅持哪些原則？
三、分析/理解題
1．如何正確理解人力資源？
2．分析題
我們講到人力資源的二重性即消費和生產的性質。指出在人力資源上投資所形成的人力資本所具有的高增殖性，並且，經濟學家的研究表明，對人力資源的投資無論是對社會還是對於個人所帶來的收益要遠遠大於對其他資源投資所帶來的收益。
回顧80年代，在中國剛剛改革開放時，出現「全民皆商」的潮流，存在「造原子彈的不如賣茶葉蛋，拿手術刀的不如拿剃頭刀的」現象。在當時，似乎在人力資源上投資是不合算的。而現在，知識分子、科技人員的待遇普遍高於平均水平，他們靠知識、技術、技能致富（如武大生命科學院的教師們。
）與前幾年「全民皆商」不同的是，現在，「全民皆博」、「皆研」。對此，請你分析不同時期產生不同現象的原因。
分析提示：
當今知識經濟時代的特徵。
不同資源在不同時期的緊缺性和重要性
人才對一國和乙個企業提高競爭力的重要性
第二章：
一、名詞解釋
1．人力資源規劃
2．人力資源的平衡
二、簡述題
1．簡述人力資源計畫制定的程式。
2．人力資源需求**有哪些定量方法？
3．簡述馬爾柯夫矩陣的特點及應用？
三、**計算題：
1．某公司目前員工為200人，在三年後由於業務發展需要增加100人，但由於技術提高後可以節省25人。則三年後需要的人力資源是多少？
2．某公司三年後人力資源預計總額是300萬元/月，目前每人的平均工資是1000元/月，每人的平均獎金是200元/月，每人的平均福利是720元/月，每人的平均其他支出是80元/月。若公司計畫人力資源平均每年增加5%，則三年後需要的人力資源是多少？
3．某公司目前的人力資源是500人，企業計畫以平均每年15%的速度發展，計畫人力資源發展與企業發展的百分比差異是10%，則三年後需要多少人力資源？
第三章：
一、名詞解釋
人力資源管理完整教案含多套試卷
3 結合本案例，你認為薪酬系統至少應包括哪些部分？薪酬管理應堅持哪些原則？2 兩位高才為何出走？一家高科技公司，不久前有兩位精明能幹的年輕財務管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司裡任職。其實，該公司的財務主管早在數月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪，因為他們的工作十分出色。但人事部門的主管...
人力資源管理 試卷
出卷人 校對人 考試時間 100分鐘 一 名詞解釋 5 3分 1 人力資源管理 2 人力資源規劃 3 人力資源的工作分析 4 勞動關係 5 首因效應 二 填空 20 0.5分 1.人員招聘的程式 1.2.發布招聘資訊 3.4.招聘工作的評估。2.績效差距分析法五個環節 12.預先分析階段.3.資料收...
人力資源管理試卷 A
填空 30 1 企業的資源包括建築物 機器 存貨等 和與產品和生產方法有關的專利和工藝 2 人力資源的5p 模型 3 乙個有效的選才體系所應具備的特徵是 4 倘若缺乏有效的選拔制度機構，企業便會冒以下風險5 人力資源的供求 常用的 方法 績效考評的特點 7.心理測試的技術指標 8.倘若缺乏有效的選拔...