企業的核心能力是組織擁有的，能夠為顧客提供獨**值的，競爭對手在短時間內無法模仿的，各種知識，技能、技術、管理等要素的組合。這樣的乙個界定展示了企業核心能力的四個特徵，即價值性、獨特性、難模仿性、組織化。這些操作毫無疑問都必須依靠人來進行，那麼企業核心能力的**包括了智力資本和人力資本，那麼這兩樣東西又並非是完全孤立的，因為智力資本歸根到底又是人創造的，因此企業形成核心能力的落腳點必定在人身上。
通過現代的管理實踐我們發現人力資源領域內有很多企業在做績效考核和進行績效管理，其中不乏一些成功案例值得我們借鑑，更多的是一些失敗的教訓急需我們來吸取。我們發現做績效考核與形成企業的核心能力之間有著密切的聯絡，主要是因為績效考核在整個人力資源管理架構中的至關重要的作用，如果能以系統化的視角來設計績效考核制度，是能夠給企業核心能力的形成提供一臂之力的，本文要說明的就是這一點。
一、績效考核是一種工具
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。從其定義中我們可以發現績效考核是一種方法、一種做出價值判斷的工具。
現在的企業，特別是很多中小型企業，似乎都異常重視一件工作：績效考核。有的企業就幾十個人，也像大企業一樣搞一大堆各式先進的考核工具，各種**、圖型、指標應有盡有，似乎很帶勁。
但在實踐中卻往往走了形，變了味。就像下面的故事描述的那樣。一位人士在郊外遊玩時碰到一樁很奇怪的事：
有兩個人，前面的乙個人在使勁的挖坑，後面的乙個人在拼命的填土。他很奇怪，為什麼挖了又馬上填上了呢，便上前詢問。挖坑的人回答道：
「我們在種樹。」這更讓人迷糊了！挖坑的人又補充說：
「我們單位是嚴格按照規章制度考核的。我挖乙個坑可以得到20元，他填滿乙個坑可以得到15元，本來還有一位同事的，他負責種樹澆水及施肥，每種一棵樹可以得到10元。不過他今天生病了沒有來，但我們的工作不能停啊，所以，你就只看到我們倆在這裡挖坑和填土了。
」怎麼樣，碰到這樣的事你是不是有點啼笑皆非，甚至無語呢？身為管理者，我們首先應該想一想，問題出在**呢？有人會說員工豬腦子，水平太差，素質太低，只顧幹自己的活掙錢。
但先不要去埋怨員工做事太差，其實這兩個員工各自的活都幹得挺好啊，挖坑的、填土的都很賣力。況且，作為員工幹自己的活掙錢有什麼錯呢？他有義務去管企業的目的嗎？
所以，管理者要先要反思自己，根本原因是你規定的考核制度出了問題，所以結果才會出問題。人們常說，「好的制度可以使壞人做不了壞事，不好的制度卻可以使好人做不了好事」，正在於此。那麼，考核制度上究竟出了什麼問題呢？
管理專家今目標軟體創始人文榮博士指出：企業關注績效，重視成果這本沒有錯，也是應該的。問題在於，企業很容易在複雜的考核體系下偏離了績效考核的本意，迷失了本來的目標，忘了自己究竟是要什麼，變成只是為了考核而考核。
績效考核最容易出現的問題，是流於形式，成為員工和管理者的負擔，沒有起到應有的積極作用。通過今目標軟體進行績效考核，可以幫助你關注以下四點，即「三重一輕」，讓績效考核滲透到日常工作每個環節，真正發揮效力。
1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎；
2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力；
3）重時效：指定乙個固定的時間考核，往往想不起來當初發生的事情。考核，應該就在事情發生的當下，而不是過了很久之後；
4）輕便快捷：複雜的績效考核方式，需要專業人員的指導才可能取得預定效果。今目標針對並不複雜的中小企業，更側重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。
在上面的故事中，顯然，那家企業要的不是挖了多少個坑，也不是填了多少個坑，而是最後有多少棵樹在挖好的坑里按要求種起來了。
所以，作為管理者有必要全面反思一下你企業的績效考核：為什麼要做呢？耗費時間精力有多大呢？達到你預定目的了嗎？員工都認同嗎？千萬不要讓你的績效考核也變了味！
這個故事深刻說明了績效考核變味的道理，即不注重它的目的性和及時性，由於中國長期以來的計畫經濟體制的影響，這些外來的洋東西由於沒有一定的文化基礎，人們從內心上並不認同績效考核制度，所以在中國國情下，許多企業的績效考核只是流於形式，並不能落到實處。下面的案例充分展示了績效考核的一些誤區。案情簡介：
a 公司是成立於五十年代初的一家國有企業。經過近五十年的努力，在業內已具有較高的知名度並獲得了較大的發展。目前公司有員工一千人左右。
總公司本身沒有業務部門，只設一些職能部門，總公司下設有若干個子公司，分別從事不同的業務。在同行業內的國有企業中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上，都是比較不錯的。由於國家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業的挑戰。
為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現代化企業制度試點；另一方面著手從管理上進行突破。
績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。在原有的考核制度基礎上人事部制定出了《中層幹部考核辦法》。
在每年年底正式進行考核之前，人事部又出台當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。
a 公司的做法通常是由公司的高層領導相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程式通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評（範圍涵蓋全體職工）、向科級幹部甚至全體職工徵求意見（訪談）、考核小組進行彙總寫出評價意見並徵求主管副總的意見後報公司總經理。
考核的內部主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打，重點努力的方向。具體的考核細目側重於經營指標的完成、政治思想品，對於能力的定義則比較抽象。
各業務部門（子公司）都在年初與總公司對於自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。
對中層幹部的考核完成後，公司領導在年終總結會上進行說明，並將具體情況反饋給個人。儘管考核的方案中明確說考核與人事的公升遷、工資的公升降等方面掛鉤，但最後的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對於一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對於下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務）來進行的。對於非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。
通常的做法。都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做乙個籠統的排序。
這種考核方法，使得員工的捲入程度較高，頗有點聲勢浩大，轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功，由於被徵求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意，領導則覺得該方案得到了大多數人的支援，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由於歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心裡還是不服。
考核者儘管需該談三面人次左右，忙得團團轉，但由於大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。
進行到第二年時，大家已經喪失了第一次時的熱情，第三年、第四年進和考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來後，業績差或好的領導並沒有任何區別，自己還得在他手下幹活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。
a 公司的做法是相當多的國有企業在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性，這種做法在一定程度上確實發揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考核的實施上均存在有許多誤區。
誤區之一，對考核定位的模糊與偏差
考核的定位問題其實質就是通過績效考核的核心問題，績效考核工作的管理目標是什麼？考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必須帶來實施方法上的差異，對績效考核定位的厝糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流於形式，考核結束後，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之，考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過於狹窄。例如，a公司的考核目的主要是為了年底分獎金。
根據現代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，並通過結果的反饋實現員工績效的提公升和企業管理的改善，其次考核的結果還可以用於確定員工的普公升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位於一種確定利益分配的依據和工具，這確定會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。
必須將考核作為完整的績效管理中的乙個環節看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產生、績效的考核，構成了乙個迴圈。因此，績效考核首先是為了績效的提公升。
企業績效考核實施前應注意的問題
從企業發展的角度來說，績效考核不能僅僅只是實施一下就完事了，而是應該考慮績效考核的效果如何。那麼，企業績效考核實施前注意的問題有哪些呢？一 績效考核能否提公升企業業績 實施績效考核的主要目的除了將業績和薪酬進行關聯之外，還需要看其實施能否提公升企業的整體業績，倘若風風火火的實施了，但是最後發現對於企...
績效考核實施應注意的問題
1 績效考核方案要適合企業發展實際 乙個企業的發展要經歷初創期 成長期 成熟期及衰敗期四個階段。並非任何企業都能實施績效考核管理，處於成長期 成熟期的企業，建立了完整的戰略目標體系 目標責任體系 組織結構體系才能把各項目標落實到各級責任人，才能實施績效考核。企業在實施績效開合前，要考慮自身行業的特點...
如何消除考核的阻力 企業績效考核實戰研習坊
歷經十多年的人力資源諮詢和培訓研究，專注於中小民營企業績效管理和薪酬體系的研究，就如何提公升中小民營企業的員工績效，設計適應不同企業特徵的績效考核模式和薪酬模式及實施方案數十套，並研究出績效b 3k模式和4v薪酬模式。該模式不僅僅聚焦在績效系統甄別 改進或優化的技術手段上，更立足於期望管理的理論基礎...