華為管理之道

2021-03-03 21:27:05 字數 2014 閱讀 2920

中西合璧的任氏管理

任正非坦承「在管理上,我不是乙個激進主義者,而是乙個改良主義者,主張不斷地進步。我們要的是變革而不是革命,我們的變革是退一步進兩步。」在「先僵化,後優化,再固化」原則指導下,華為創造出了熔中國傳統文化智慧型與西方先進管理模式於一爐的「任氏管理法」。

專注戰略廓清前進道路。華為向全世界公開宣告「為了使華為成為世界一流的裝置**商,我們將永不進入資訊服務業。」開始時,公司內很多人對此大惑不解,因為進入資訊服務業對企業有形產品的銷售是乙個極大的利好。

但任正非的解釋是,我們把自己的目標只定位為裝置**商,就是要破釜沉舟,把危機和壓力意識傳遞給每乙個員工。還有,一旦進入資訊服務業,自己運營的網路使用自己的產品,壓力從何而來?那樣下去華為必死無疑。

不可移易的《華為基本法》。2023年3月,歷經三年討論、修改,十易其稿後,總計六章103條的《華為基本法》出台,《華為基本法》是迄今為止中國現代企業中最完備、最規範的一部「企業基本法」,其內容涵蓋企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立原則、人力資源管理與開發等。正是通過制定《華為基本法》,任正非完成了對企業未來發展的系統思考,也使華為從「機會主義」價值認識中走出,建立了自己的核心價值體系,以及與之相匹配的核心能力,對華為十多年的高速成長產生了極其重要的影響。

讓國外先進管理模式在華為落地生根。華為率先引進美國hay公司的薪酬和績效管理方法,「我們引入美國hay公司的薪酬和績效管的目的,就是因為我們看到沿用過去的辦法,儘管眼前還活著,但是不能保證我們今後繼續活下去。現在我們需要脫下草鞋,換上一雙外國的鞋,但穿新鞋走老路照樣不行。

換鞋以後,我們要走的是世界上領先企業走過的路。這些企業已經活了很長時間,它們走過的路被證明是一條企業生存之路,這就是我們引入hay系統的唯一理由。」任正非還說:

「當我們的人力資源管理系統規範了,公司成熟穩定之後,我們就會打破hay公司的體系,進行創新,促使我們的人力資源管理體系裂變,促進企業的再次增長。」成功引進後,再打破,再創新出自己的體系,這正是任正非讓華為換上「美國鞋」的真正目的。

建立屬於自己的矩陣式組織結構。電信行業是乙個急劇變化的行業,相關企業每3個月就會有一次大的技術創新,建立一種既可保持相對穩定,又可迅速調整的組織結構勢在必行。華為初創時期,由於員工數量不多,部門和生產線比較單一,產品的研發種類也比較集中,組織結構採用的是大小事務高度集中的直線式管理。

隨著企業規模的不斷擴大,直線式管理的弊端暴露無遺。為此,華為結合公司實際,建立了獨具特色的矩陣結構組織管理體系,該體系由按戰略性事業劃分的事業部和按地區戰略劃分的地區公司組成,事業部和地區公司承擔集團實際盈利的責任。實踐中,當該結構網收縮時,各部門就會疊加起來,意味著部門、崗位和人員要精簡;當該結構網擴張時,意味著部門、崗位和人員要增加。

在這一過程中,流程始終保持著相對穩定的狀態。

大力整合公司產品開發模式、理念與方法即ipd。通過與ibm在ipd整合過程中的合作,華為的研發流程發生很大變化,以前研發專案的負責人全部由技術人員擔任,現在則強調產品研發團隊負責人一定要有市場經驗。新的ipd成功匯入後,任正非趁熱打鐵對isc流程進行改造,把原來的生產部、計畫部、採購部、進口部、認證部、外協合作部、發貨部、倉儲部等合併為「**鏈管理部」,有效地改變了以往流程模組間相互分割的侷限性,提高了**鏈的運作效率。

建立ifs(整合財務轉型)管理。新的財務管理流程體系取代原來的橫跨各業務部門的一體化銷售模式後,為華為的效益最大化提供了有力的保障。2023年8月,在中國電信一期cdma網路300億元裝置招標中,華為以7億元超低**勝出。

當時,不少業內人士擔心這種低價「圈地」行為不僅無錢可賺,還有可能導致華為的現金流危機。然而,財務決算出來後,2023年華為的營業利潤率比上年上公升了3個百分點,銷售收入增長比成本增長高出3.4個百分點,費用率由上年的28.

47%降至26.7%。

堅持「客戶比天大」的營銷之道。首先是與普遍客戶搞好關係。華為規定,在處理客戶關係時,必須一視同仁,不能輕視訂單量小的普遍客戶,不能只重複地接觸個別的高層領導。

每乙個客戶經理、產品經理每週必須要與客戶保持不少於5次的溝通。其次,營銷人員必須要以宗教般的虔誠感動客戶。具體要求為四個「基於」,即基於客戶需求導向的組織建設,產品投資決策、產品開發決策,構築客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性、可製造性和人力資源及幹部管理。

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