企業標準管理之道：標準化管理的中國式思考
【文章摘要】在醫藥企業的員工管理中，忠誠敬業和標準管理是可以和諧共生的，前者對後者的促進作用是不可忽視的，關鍵是兩者要有機結合；前者體現的不僅是一種妥協和中庸，更是一種精神的力量。管理標準屬於理性的範疇，忠誠敬業具感性的特質。
在醫藥企業的員工管理中，忠誠敬業和標準管理是可以和諧共生的，前者對後者的促進作用是不可忽視的，關鍵是兩者要有機結合；前者體現的不僅是一種妥協和中庸，更是一種精神的力量。管理標準屬於理性的範疇，忠誠敬業具感性的特質。
未來的企業管理一定是理性標準框架下充滿著感性的忠誠和敬業。
企業需要標準化管理，管理標準化需要管理平台。但現實情況是：總是有許多標準在執行時被凍結，總是有許多標準在執行時被人為扭曲。
標準化管理問題成了許多職場打工者必須面對的問題，同時也是希望基業長青的老闆們必須正視的觀念問題。
忠誠敬業與標準管理能否共生
在不少國有大中型醫藥企業，大凡受領導表揚的員工都有乙個特點，那就是這些員工利用休息時間多幹了很多任務作。不管給加班費還是不給，也無論做事的效率和策略如何，因為員工大部分時間在企業內，這樣的員工就被認為是優秀的、忠誠的、敬業的。
其實，管理先進的公司不會輕易讓員工無緣無故地加班，即使加班了也要嚴格管理，要盡量避免隨機性太強造成企業的損失。特別是很多外企，會倡導員工高效務實地工作，充分利用好工作時間，不提倡加班。在這些公司，經常加班的員工會給人兩種印象：
一是佔公司便宜，賺取加班費；二是工作效率低下，笨鳥先飛。不管哪種印象，都和國企以及我們通常的價值觀相背離，這必須引起我們的深思。
實際上，國有大中型企業改制後，這類優秀員工下崗的最多，原因不外乎是這類員工創新意識差，而其他員工在嚴格的管理指標和標準約束下也一樣能達到這樣的敬業和努力的程度。由此看來，員工敬業和忠誠與否，也在於企業的教育和管理標準。未來希望企業靠專業和創新興盛，靠標準化管理來保障效益。
雖然企業文化是企業管理中不可或缺的一部分，但如果沒有規範的標準，帖多少標語、喊多少口號都是沒有用的。
任何一家企業都希望員工更多地忠誠於企業、更加敬業，這沒有錯。但是，一些培養並鞏固職工對企業的忠誠和敬業的方式，卻往往有失誤的地方。管理者應該清醒地知道：
員工自覺的忠誠和敬業其實是不可控的，一旦遭遇外界足夠的**，或者遇到了無法排解的困惑，自覺的忠誠和敬業就會「退居二線」，當前頻繁的員工跳槽現象就是最好的證明；但標準化管理模式下催生的忠誠和敬業要求（往往表現在一些具體的行為規範上），因為與工資收入、日常工作流程等緊密結合在一起，這對企業來說是可控的，因而效果也是不容置疑的。所以，我們看到很多外企員工的忠誠敬業基本上都只在工作時間體現出來，而且要依靠團隊的力量才能充分體現，每個單獨的分子似乎都很平常，但工作效率確實很高，這就是標準化管理的結晶。
國內很多國有藥企和民營藥企之所以一再抓典型、培養勞模，就是希望其能起到先鋒模範帶頭作用，但這和管理軍隊是有區別的。因為軍隊有著極其明確而精細的標準化管理制度，連行為準則都有著極其規範的標準化程式，所以軍隊的戰鬥力強，從這可見標準的制約性和有效性。
所以筆者認為，凡是特別熱衷於開表彰大會和勞模大會的企業，管理往往原始簡單，人性化過於濃厚，管理標準也一定十分粗放，可執行性也不會很強。其實，忠誠敬業和標準管理是可以和諧共生的。標準化可以促進企業效益的提高，同時間接培育普通意義上的優秀員工，使之達到勞模的工作狀態和勞動生產率；而忠誠敬業對標準管理的促進作用也是不可忽視的，關鍵是兩者要有機結合，前者體現的不僅是一種妥協和中庸，更是一種精神的力量。
管理標準屬於理性的範疇，忠誠敬業的特質是感性的，未來的企業管理一定是理性標準框架下充滿著感性的忠誠和敬業。
「對事不對人」引發雙重標準
幾乎所有的企業都會旗幟鮮明地反對幫派和小團體主義，但看看國內那些大企業，很少沒有幫派之爭的。高層們常常是一邊在聲嘶力竭地反對別人搞幫派，卻在背地裡悉心培育自己的支援力量，美其名曰「志同道合」，站「隊」和站「對」一度成為職場的生存話題。這導致了很多企業的風氣不正，很多職場員工都無奈地喟嘆：
中國的人際關係太複雜。有很多人還沒有等到上司提公升去補充空位，就做了內耗的犧牲品；或者在頂頭上司被淘汰之後換來新上司，繼續重複過去的故事。
因為利益之爭或個人喜好的不同，很多情況下「對事不對人」便成了上司刁難下屬的乙個堂而皇之的理由。這個連偉人都無法做到的大境界，卻成了很多心胸狹窄之人的口頭禪和自我標榜的高招。所以常常導致標準在他們的許可權裡被過度挖掘引伸，最終成為服務於自身利益的乙個工具。
管理標準這時也成了雙重標準：同夥、親信和朋友犯了錯誤，能瞞天過海就含糊過去，能輕輕帶過就走走形式，實在不行就表面重罰、暗地彌補；而對對立者、不聽話者、需要整治者，則會沒錯誤也要為其創造犯錯的機會，犯了錯誤的一切從重從嚴處罰。
誰攤上這樣的上司，都將是一種殘酷的磨難。所以，在幫派體系嚴重的企業組織中，慢慢地下屬大都成了上司的跟班和同夥，逐漸也有了小團體和部門利益，職場的官官相護隨之也會衍生出來，標準被雙重化後成了樹立自身或者小團體核心競爭力的磁石，職場上和官場上的集體迸盤現象更是屢見不鮮。這不能不說是對中國企業在標準化管理上的一大嘲諷。
要想改變企業標準化管理的傳統思維和混亂狀態，需要逐漸改變管理者的傳統思想，包括黨同伐異、官官相護、得饒人處且饒人等所謂靈活的思維模式——大大小小的事情都喜歡靈活處理，領導具有絕對的許可權和空間。有了這樣的思維模式，員工只認領導而漠視標準，領導會身心俱疲，陷入千頭萬緒的困擾和對權力的膜拜之中而不能自拔，也容易因為權力的失控而鑄成大錯。
夠不著的標準並不是好標準
「這個月員工都超額完成了任務，光獎金就支付了200多萬元，看來我們的標準定低了，需要馬上調整。」
「最近銷售員工狀態不太好，這個月就1個員工勉強達到了指標，是不是最近這次指標調得過高了？」
這是很多企業面對銷售部業績考核時經常出現的情景。企業為了讓員工達到乙個全力以赴的亢奮工作狀態，往往設計出多勞多得的薪酬體系，以銷量來分配提成，這是市場經濟條件下乙個很好的利益驅動槓桿。但有些企業想讓馬兒跑，又不想讓馬兒吃草，千方百計設計的工資標準就是希望員工努力幹活，工資還是在你所期望的那個不太高的成本上。
這可能嗎？當員工知道了你在逗他玩的時候，你的多勞多得在他們那裡就不靈了。一旦他們認為多勞也不多得的時候，一部分留下的是混子，精英都會棄你而去。
很多人知道那個「餓魚163」的實驗故事。故事大意是：在乙個封閉的魚缸內把一條飢餓的魚放在透明玻璃板的一側，另一側放了很多小魚在自由遊弋，結果飢餓的魚不斷拼命地想衝過去吃小魚，碰到玻璃板後它仍然不會死心，還會繼續去再撞。
結果發現，到163次之後，魚變得傷痕累累，不再試圖衝過去吃小魚了。這時，如果把玻璃擋板拿開，你會驚奇地發現，這只飢餓的魚還只是呆呆地望著小魚而不敢游過去吃食。
這個故事闡明了乙個道理：任何有理性的人或動物都不想一味地做無用功，所以管理者不要把員工當傻子。企業控制成本是對的，績效考核也不應該永遠一成不變，關鍵是要讓員工領悟和相信你的做法，認為你闡述的價值觀是可信的，這樣，企業管理中標準化的力量才會體現出來，標準才有作用。
否則，高不可攀甚至無人去攀的標準無異於烏托邦和海市蜃樓，沒有任何實質性的意義。蘿蔔對永遠吃不到的驢的激勵作用只能是暫時的，當它發現可能累死也吃不到的時候，它一定會停下來歇息的。最後它一定是餓死，而不會愚蠢到累死。
標準管理不需要「曾經」
功過相抵和戴罪立功，自古以來都是中國高明的管理者給有一技之長或者有歷史功勳者超越他人的特權和空間。中國古代的立法以及考試制度等都存在著標準化之外的階級印痕——給有特權的人更多便利和彈性。這一理念對中國企業管理的標準化建設產生了非常大的影響。
便利和特權存在，標準就難以有正常發揮的空間，因為任何人要找到乙個讓自己享受特權的理由並不難。這樣一來，所謂標準又變成老闆和高層的意志了，大家還是會逐漸淡忘標準轉而去討好領導，或者極力避免惹領導生氣，對標準依舊漠視。
如果中國的醫藥企業依然在標準化管理的體系中加入更多的「曾經」、「以往」等字眼，那麼帶著歷史痕跡的「標準」是不會有新時代氣息的。「標準」的彈性過大，因人而異，因事而異，以領導的意願為準則，以群眾的表決為依據，其實很多時候這些可能都是錯誤的。就像文革期間，不少群眾表決的東西往往是冤枉的，人們都拿著語錄看世界，跟著頭頭喊口號，這樣表決的東西有價值才怪了。
企業的標準化管理應該是在盡可能詳細的情況下，將每件事情的程式和步驟、危機事件處理、業績突出的獎勵、違規操作和失誤應該給予的處罰等等具體化。也就是說每乙個環節都要做到有章可循，每個決定都要是有「法」可依的，讓員工明晰標準，遵守標準，尊崇標準。考核有依據，工作有標準，盡量淡化人為因素，這其實就是簡單化管理的一種思維模式。
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