在本文中將資訊化的實施主體——企業，簡稱「甲方」，將提供資訊化管理諮詢與實施專業服務的諮詢顧問(或公司)稱之為「乙方」，以企業資訊化的erp系統實施為例，就開展資訊化工作的準備、實施、應用這三個主要階段來進行**。
一、準備階段
甲方：如何做好企業資訊化的準備工作？
1、重視基礎管理工作，從管理制度、業務流程、資料整理規範化做起。甚至可以借鑑全面質量管理iso認證，扎扎實實的落實。因為在實踐中我們體會到如果企業尚無可靠的管理制度將無法建立有效的企業業務模型，流程優化也無法落實，企業資訊化將難以成功，所以基礎管理的規範是目前制約我國資訊化專案成敗的重要因素。
2、從員工的培訓等激勵機制做起，轉變員工(主要是中、高層領導)的思想觀念，清除阻礙資訊化實施的思想障礙，形成內部可行的監督與保障體系做到以下三化：
分工明確化：分工落實到崗位、管理層次清晰、能夠描述職責細節、責權利明確。
業務流程規範化：pdca(計畫、執行、檢查、改進)環節齊備、流程連續、流程中崗位明確。
資訊**化：記錄工作內容、**式記錄、統計分析工作記錄等。
3、積極邀請諮詢顧問(有實力專業諮詢公司)參與，協助做好資訊化的規劃工作，目的是保證企業正確進行資訊化的需求分析、管理診斷、利用外部資源節約it應用投資成本、提高it應用的效率與效果、防範it應用中的風險，進而保證業務和管理水平的提公升、構築起牢固的資訊化平台。
乙方：作為諮詢方可以提供的服務
1、協助企業進行資訊化的規劃工作。幫助梳理業務流程，搞清企業資訊化的需求及其範圍，建立企業資訊標準和資訊系統模型;用這些標準和模型來衡量現有的資訊系統及各種應用，符合的就繼承並加以整合，不符合的就進行改造優化或重組，從而能積極穩步地推進企業資訊化建設。
2、在對企業實地認真調研的基礎上，評估目前的管理現狀進行分析，把握企業應用需求，找出企業發展的瓶頸問題和解決思路，提交相應的診斷分析報告。
3、根據對企業的診斷分析，協助企業進行需求分析，確定專案實施的具體內容與範圍，參與甲方對erp系統的選型和評估工作。
關注要點：
1、有的企業過分要求滿足現狀需求和習慣性(很多屬於不合理)體現在資訊系統上，往往與規範、先進管理思想和經驗背道而馳;
2、急於上馬，沒有明確界定專案的範圍與內容，在實施過程中頻繁更改需求;
3、過分看中**而打殺專案費用而要求不改變，對在erp實施中專業諮詢的作用了解不夠導致與能力強的**商或諮詢公司擦肩而過;
4、認為資訊化是軟體公司和諮詢公司的事情，是資訊部門的事情，沒有給予足夠的支援和協調，甚至沒有足夠的參與;
5、系統選型不合適以及實施夥伴選擇不合理，仍然鍾情於定製開發。
二、實施階段
甲方：如何進行企業資訊化的具體實施工作？
1、建立由企業一把手掛帥、有豐富管理經驗的資深高層領導具體負責各主要業務部門負責人參加的強有力的實施領導小組。
2、培訓教育依然是系統實施過程中的乙個重要組成部分，應組織業務與技術骨幹配合乙方，盡快領會和掌握相關的知識體系，實現對接與知識轉移。
3、利用外部資源(諮詢顧問)，對管理系統的實施方案進行論證優化，幫助解決方案的實施。因為沒有相應的強有力的執行及恰當的實施，同樣會事倍功半，我國企業這樣由於實施環節的不力以失敗告終的例子並不少見。
4、在erp系統實施的全過程貫徹整體規劃分布實施的原則、健全制度與業務模型重建與優化的原則、有限目標效益為主的原則。先易後難，最後攻堅。通常是將系統分為財務、採購、銷售、庫存、生產製造等幾部分，逐一進行實施。
5、按要求繪製企業當前執行的業務工作流程和相關資料，主動與乙方共商流程優化與重組、組織結構調整等管理變革方面的有效途徑與轉換方式。
6、加強對專案實施進度的組織與管理，及時回應乙方提出需甲方確認的各項事務，按專案的實施進度計畫完成相關工作，嚴格控制系統實施內容和範圍的隨意變動。
7、按實施要求，對各類業務、產品、財務、技術、工藝等基礎資料進行的整理與核對，確保錄入系統的資料正確有效，這也是系統今後能否正常執行的關鍵之一。
8、制訂保障系統正常執行工作制度和考核辦法，確保系統順利上線。
乙方：作為諮詢方可以提供的服務
1、參與制訂erp系統的實施方案;
2、對使用者進行bpr/bpi/erp等管理理念培訓;
3、對企業原有業務處理流程進行重組與優化，制定規範合理的新的業務處理流程;
4、結合軟體功能和新的業務處理流程，指導軟體實施;
5、為企業設計在erp資訊系統正常運營條件下新的管理模式，包括組織架構等;
6、為企業制訂保障資訊系統應用的崗位與部門的績效考核與監控體系;
7、輔助企業建立計算機資訊系統的管理制度;
8、對erp系統正常執行進行審查;
9、對甲方進行系統應用知識轉移的相關培訓，為客戶留下一支不走的諮詢服務隊伍。
關注要點：
1、企業資訊化的本質是管理改造，分兩個層面：乙個是企業的流程改造、優化，提公升企業的效率;另乙個層面就是提公升企業競爭力。如何使企業更加富有競爭力，就需要優化或重組業務流程，改造企業。
2、erp系統的實施又是要將先進的管理理念植根到企業內部的過程，是一次知識轉移的過程。需要既懂it又懂管理的專家，需要專業的管理諮詢和it技術的支援，這也是「管理+it」的erp思想精華所在。
3、需要牢記的是，諮詢顧問可以幫企業出主意，可以協助企業完成相關工作，但真正動手執行時，代替不了企業去做，這是肯定的。認識到諮詢顧問的重要是好的，但有些企業認為顧問就應該負責所有的事，要對專案的成功負很大責任。其實，顧問可以為企業設計策略、架構、優化業務流程、協助erp系統實施等等。
但是如何在企業內部執行，則是企業自己的事情，由諮詢顧問直接到企業內部裡去操刀(例如擔任職務)，畢竟是少數。
4、在系統實施過程中經費不能保障以及業務發生重大變化;
5、諮詢與實施脫節，諮詢不僅僅是給企業提建議，出點子，而是參與到真正的實施中去，也要參與到後面的執行維護的階段。例如：許多企業領導已開始注意到管理諮詢的重要性，嘗試聘請國內外管理諮詢公司來做企業診斷和諮詢，希望在諮詢顧問的指導下實施先進的erp應用軟體系統。
但是有的企業雖然請了諮詢顧問來對業務進行診斷分析，提出了業務流程重組或優化的諮詢報告。但是卻又在業務流程重組或優化還沒完成的情況下，就另請erp軟體**商來進行實施，其方法是向各級管理人員發一些調查表，填寫後由軟體商的分析員進行整理，接著就是時間拖得很長的「系統引數設定」和「執行資料準備」，與前階段的工作沒有聯絡。
實踐表明，這樣做erp很難成功。正確的做法是諮詢顧問應當參與制訂erp系統的實施方案，要將重新設計或優化的業務流程進行轉化，落實到erp系統的具體引數與流程的設定上來，這就是說，業務流程的重組或優化(bpr/bpi)應該與資訊系統(erp)的具體實施融為一體。
三、應用階段
甲方：在erp軟體系統上線後應該做什麼？如何在應用中獲得的投資回報？
1、企業的資訊化系統經過甲乙雙方共同的努力終於成功的上線執行了，這是否意味著大功告成了呢？應當提醒的是，資訊化是企業一項長期的管理工作內容，成功上線僅僅是企業資訊化的新起點，應在專案實施的過程中通過乙方的知識轉移，盡可能建立企業自己的管理諮詢與系統維護隊伍，推動企業持續性的進行管理的變革與應用的深化。除了系統軟體由**商進行公升級而外，還可以借鑑國外企業普遍採用的服務外包方式，與乙方建立長期戰略合作關係，定期進行相關的諮詢與實施應用服務，向更高的應用層次邁進。
2、重視企業內部實施骨幹人員，建立必要的激勵機制，留住並用好人才。積極培養erp系統應用與日常維護的第
二、甚至第三梯隊。這一點十分重要，許多實施案例這所以導致失敗，甲方骨幹人員的大量流失是個重要因素。
3、充分利用建立的資訊化平台，不斷獲得投資回報。這主要應從兩方面來進行：乙個是經營戰略方面的回報，乙個是實實在在的經濟效益方面的回報。
新的應用模式，企業管理的整合性是否加強了，對消費者的響應和機動能力是否提高了，是否有效降低了成本提高了生產力，資訊的質量和利用率是否提高了，這是經營戰略上的回報。還有另一部分，可以算出來價值，比如員工效率提高了多少，訂單管理的效率提高了多少，結算省了多少錢，庫存下降了多少，it成本是提高還是下降了，貨運管理節省了多少錢。這就是經濟效益方面的回報。
它基於的是乙個評估體系和指標的建立，可看成由四個要素所組成的：經營戰略物件、成功的關鍵因素、常規的績效指標、可量化的績效指標。
舉例來講，經營戰略物件，就是客戶滿意度，怎麼樣評估客戶滿意度呢？不同的企業有不同的做法。這個企業考慮的是訂單執行效率和訂單處理速度，這是能夠獲得客戶滿意度的的兩個關鍵因素。
這兩個關鍵因素帶來的是常規的績效指標，訂單的處理速度是靠銷售訂單的週期，又可分解為可測量的績效指標，訂單的及時交付，數量的精確度和退貨。如果企業花幾十萬甚至數百萬買了erp系統，這個投資多長時間可以收回來？首先要考慮上述因素。
例如聯想集團，在使用erp系統以前評估了幾個資料，乙個是集團財務報表，乙個是庫存周轉、庫存積壓損失、應收帳款周轉天數、應收帳款壞帳、差旅費、辦公用品費用。實施erp前後有乙個比較大的變化，他們每年總計降低成本是六個多億，而且還提高了勞動生產率，這就是乙個投資回報的過程。
乙方：作為諮詢方可以提供的服務
1、根據系統實施後執行的實際狀況，修改、補充、完善前階段進行的流程優化、管理模式、績效考核體系等解決方案。
2、可與甲方簽訂長期服務協議，定期考察企業的管理體系和系統執行狀況，評估投資回報，提供持續化改進與實施方案。
關注要點：
以上實際是乙個完整的諮詢專案三個不同的階段(實際操作中，可以把階段劃分得更細)，甲方在不同階段支付不同的費用，諮詢公司在不同階段承擔相關的義務與責任。看似簡單，但要理順甲乙雙方之間的關係卻非常複雜。
1、首先，雙方的關係可能只是正常的市場交易關係，服務可能是一次性的，其目的只是為了讓諮詢專家完成憑客戶自己資源完成不了的任務;但另一方面，他們之間的關係可能是一種近乎共生的、聯盟性質的相互依存關係，這其中非常重要的乙個原因就是相互的密切配合。沒有這種合作，乙方不可能勝任對甲方提供高質量的服務需求。
2、其次，在合作中要把雙方的角色搞明白。對於企業的管理變革諮詢，甲方企業永遠是改革的主體，乙方不能替代企業的主動思考和行動，諮詢起到的作用就是「諮詢」。有的企業錯誤認為，把問題交給諮詢公司就萬事大吉了，只等乙方提出解決方案!
視同一項交鑰匙工程。其實如果沒有甲方的主動思考和積極參與，乙方即便提出最先進的方案，對於甲方來講，很難真正認同，從而也很難落實這個方案。因此，在諮詢全過程中，甲方(企業)應該比乙方(諮詢公司)還要主動和積極，專案牽頭人應是企業的領導人才對。
對於中國企業來說，這一點尤其重要。大部分的情況是，方案並不複雜，但要扭轉大家的觀念很難，觸動個人的既得利益更難。然而，不少甲方人士不了解管理諮詢的運作過程，認為我聽了你的主意，出了問題你當然要負責，把請管理顧問視同為請管家。
其實，企業要自己決定採取哪種解決方案，以及如何執行。當然，執行的最終結果也要由企業自身來負責。
資訊化諮詢合同
合同編號 資訊化諮詢合同書 專案名稱 x 委託方 甲方 x 受託方 乙方 x 簽訂地點 廣東省xx市 簽訂時間 二 xx年xx月 根據 中華人民共和國合同法 的規定，合同雙方就 x專案，經協商一致，簽訂本合同。第一條諮詢的內容 範圍 形式和要求 一 諮詢內容 甲方委託乙方提供以下第 x 項註明內容的...
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