管理溝通：理論、實踐與案例分析
李明德講授
一、概念
1、管理溝通概念：人與人之間資訊、思想、感情的交流以及改變雙方態度和行為的過程。
2、溝通結構：發訊者——編碼——渠道——受訊者——解碼——反應
反饋3、溝通分類：
1）正式溝通與非正式溝通：
正式溝通：依據組織的正式指揮系統進行的溝通；
非正式溝通及其作用：
滿足成員的心理需要。
暴露員工真實想法。
發現群體問題的線索。
正式溝通渠道不暢的指標。
正式領導間接影響員工的手段。
◎關於小道訊息
□小道訊息的特點：
（1）不受管理層控制；
（2）大多數員工認為它比高階管理層通過正式溝通渠道解決問題更可信、更可靠；
（3）它在很大程度上有利於人們的自身利益。
□小道訊息的目標：
（l）建構和緩解焦慮；
（2）使支離破碎的資訊能夠說得通；
（3）把群體成員包括局外人組織成乙個整體；
（4）表明資訊傳送者的地位和權利。
□減少小道訊息消極影響的建議
（l）公布進行重大決策的時間安排
（2）公開解釋那些看起來不一致或隱秘的決策或行為
（3）對目前的決策和未來的計畫，強調其積極一面的同時，也指出其不利的一面
（4）公開討論事情的最差結局，這肯定比無言的猜測引起的焦慮程度低
2）上行溝通、下行溝通和平行溝通
上行溝通：下情上傳
下行溝通：上情下達
平行溝通：平行組織機構之間的協調。
3）單向溝通與雙向溝通
4）語言溝通與非語言溝通
5）口頭溝通與書面溝通、
4、溝通網路與適宜情境
1）集權式：鏈形、輪形、y形、倒y形
2）分權式：圓形、全頻形
二、人際溝通的工具系統
1、人際溝通的語言符號系統
（1）口頭語言
（2）書面語言
2、人際溝通的非語言符號系統
（1）視-動符號系統：手勢、面部表情、體態變化等都屬於這個系統。如：皺眉、微笑、撫摸或站立、依靠、坐態及眼鏡、口紅、髮型等。
（2）時-空組織系統：約會準時能表示對對方的尊重、禮貌；面對面談話有助於產生親密感。病房中的病友、火車上的旅伴處於特殊的時-空關係中，往往有更多的自我表露。
（3）目光接觸系統：即指人際互動中的視線交叉。目光接觸可以幫助談話雙方言語同步，造成雙向談話。
（4）輔助語言系統：音質、音幅、聲調及言語中的停頓、速度快慢、附加的乾咳、哭或笑等，都能強化資訊的語意分量，具有強調、迷惑、引誘的功能。
三、溝通障礙
溝通障礙：指影響和制約溝通效果的因素。
1、 交流人的權威地位：權力權威、專業權威、品格權威
2、 方法是否適合交流者
3、 編碼方式正確與否
4、 渠道採用不適合交流者
5、 使用語言是否恰當
6、 地位差異
7、 資訊多層傳遞導致資訊丟失變形
8、 受訊者分心
9、 原有經驗態度、極端的情緒
10、消極的人格自我
四、說服溝通的原則
1、 利用權威資訊
2、 針對受訊者個性採用相應的方法
3、 針對受訊者特點採用不同渠道和媒介、方法
4、 對同一資訊的傳播採用多種傳播渠道
5、 利用恰當的第三者傳遞資訊間接影響下級
6、 讓受訊者當眾公開對溝通作出承諾
7、 實事求是地曉以利害
8、 將曉之以理與動之以情結合起來，將事實溝通與情感溝通結合起來，避免消極情感情緒介入說服溝通。
9、 正確進行編碼
l0、使用**自我與人溝通
附學習資料：相互作用分析理論原理
相互作用分析（ｔａ）由伯恩（e.berne,1964）提出。開始主要用於分析心理異常者的人格結構，啟發其自我發現並加強人格積極方面，指導其建立和形成適應現實的信心和能力。
後被用於管理實踐。目前已成為西方國家訓練員工和領導人，改變其行為方式的有效的組織發展技術。
相互作用分析理論認為，每個人的人格包含三種從生活中習得的自我，即專斷的「父輩自我」、無理性的「兒童自我」和理智的「**自我」。三種自我總是通過人的外部態度和行為表現出來。
「父輩自我」的心態以權威和優越感為特徵，權勢作風突出，喜歡統治、支配、訓斥他人。行為表現獨斷專橫、濫用權威、憑主觀印象辦事。
「兒童自我」的心態以兒童樣衝動、幼稚為特徵。表現為服從和任**替或跟著感覺走。行為表現無主見、遇事依賴、退縮、感情用事、情緒不穩定、易激怒。
「**自我」的心態以理智和平等待人為特徵。能客觀、冷靜、按現實原則作決定。行為表現有理性、待人處事平和、慎思明辨、尊重他人。
伯恩認為，三種自我構**格，潛藏在人的下意識中，在一定的人際交往情境中會自然地表現出來或相互之間發生轉換。「父輩自我」和「兒童自我」由於不是從理性出發，常常導致消極的人際關係或交往困難。「**自我」以理性方式行事，能導致穩定的人際關係和建設性的交往。
因此，理想的人際相互作用是「**」與「**」的相互作用，即人與人之間應當以「**」的方式刺激他人，並以「**」的方式對他人的刺激作出反應。
由於每個人生活經歷不同，經驗基礎不同，人格構成中佔優勢和自我也不相同。並非每個人都能達到「**自我」佔優勢的人格水準。因此，每個人都有自己與他人相互作用的行為方式，伯恩稱此為人際相互作用的格局。
所謂相互作用分析就是要分析這種格局。
格局可分為互補（平行）式的和衝突（交叉）式的兩大類。如圖16—1所示。任一格局均包含甲以某種自我方式對待乙，並期望乙以某種自我方式回應自己和乙以某種自我對甲實際作出的回應兩個方面。
當兩者相符合時，是互補式的相互作用，有利於人際溝通。當兩者不相一致時，是衝突式的相互作用，妨礙人際溝通和交往，常見的格局有八種。現分別舉例說明如下：
①甲：我何時能得到你的報告？
乙：明天三點整。
②甲：你必須為我明天做完這件事情。
乙：是！是！我一定
③甲：媽的！班長真討厭。
乙：老子也煩死他。
④甲：我在車間甭想出頭了，咋辦？
乙：別怕，我給你撐腰。
⑤甲：我急需你的合作、幫幫忙吧！
乙：你都沒法，我還有辦法嗎？
⑥甲：你這活幹得大不認真，馬上給我改過來！
乙：我討厭指手劃腳，你算老幾？
⑦甲：你的工資最好能合理安排使用。
乙：誰要你管閒事！管好你自己吧！
⑧甲：你太不象話，我要開除你。
乙：請你指出來，我哪點不象話。
顯然，互補式的相互作用可以使人際溝通進行下去，而衝突式的相互作用妨礙人際溝通。但互補式的相互作用並不都能建立理想的、平等的、積極的人際關係。例如③、④格局的情況。
同時，衝突式的相互作用在一定條件下也可能轉化為積極的相互作用。例如第⑧種格局，在乙的「**」態度回應下，甲很難不用建設性的「**」態度作出相應的回應，這樣溝通又能進行下去。
相互作用分析用於組織發展，就是要在工作組織中提倡發展「**」與「**」的相互作用人際格局，避免消極的互補格局和衝突格局，使衝突格局向積極的溝通格局轉化。其具體作法是首先組織群體成員通過影視手段或聽講座學習相互作用分析原理、格局的種類、區別和導致的結果。然後訓練成員學習、分折認識自己的人格自我、習慣化的「自我」行為方式和與人交往的格局。
必要時也可輔之以格局測驗法以確定員工傾向。最後，應用於人際交往實際，在交往中發揮自己人格自我的積極方面、避免消極方面，努力把情感、思想、舉止行為控制在適當範圍內，自覺地用「**自我」待人處事，提高自己適應人際交往環境的能力。當組織成員都按「**自我」與人相處時，整個組織也隨之得到發展。
目前，世界上採用相互作用分析技術訓練員工和領導人的企業組織日益增多，大多數反映效果良好。例如，美國航空公司八千名接觸顧客的職工接受這種訓練後，86%的人對工作更積極而有信心，更能用「**」心態處理業務工作。典型的案例如：
一位女售票員正在接待前面的幾位男顧客，位於後面的某女顧客出言不遜道：「見了男人就沒完沒了！」女售票員答道：
「很抱歉，讓您久等了，你需要什麼？」女顧客內疚地：「我……我買一張聖路易斯的機票。
」女顧客的「兒童」心態與「父母」表現遭到女售票員「**」姿態的回應，格局發生扭轉，使溝通進行下去。
新近還有資料顯示組織變革發展的阻力的存在和消除也與人際相互作用格局關係很大。領導者「父母自我」式地命令。訓斥下級在變革中必須這樣，必須那樣，往往導致下級的焦慮、自疚甚至憤怒而造成阻力；但若領導者「**自我」式地向下級提供詳細的變革和發展的資訊資料，引發下級對解決問題的「**自我」狀態，往往能達到鼓勵參與變革的推動作用。
相互作用分析技術在組織變革和發展中正受到越來越多的重視。
五、溝通技能
l、跟蹤資訊與調節資訊流
2、利用反饋、移情和自我洩露
3、增強溝通技巧，提公升有效傾聽
（l）使用目光接觸；
（2）展現讚許性的點頭和恰當的面部表情；
（3）仔細、完整地接受和傾聽資訊；
（4）避免分心的舉動或手勢；
（5）使用提問和複述；
（6）避免中間打斷說話者；
（7）不要多說，使溝通資訊盡量簡潔；
（8）盡量採用「我…」的表述，而避免「我們…」的表述；
（9）在溝通資訊中訂立階段性的目標。如：「這次主要解決…的問題」；
（l0）使聽者與說者的角色順利轉換；
（ll）適當利用小道訊息溝通渠道，以便利用非正式溝通渠道加強溝通的靈活性和速度；
（l2）在溝通中針對情景或人員作出不同的資訊處理，並強調時機性；
（l3）避免邊際式傾聽和評價式傾聽，多用投射式傾聽
六、溝通效果評估
1、 二人溝通評估
評價指標：雙方的情感反應；圍繞主題的問與答。
2、 會議溝通評估
評估指標：
（l）會議一般氣氛：衝突次數、合作次數、開明程度、成員滿意程度、議論重點的集中度。
（2）會議特徵：組織化程度、參與程度、任務功能執行、維持功能執行
七、行政溝通及其特點和原制
1、定義：指行政組織內部、管理層次之間、行政人員之間、以及組織與員工之間，為共同的組織目標，使用規範的程式與方法，採用語言、文字、**、行為等方式交換思想、觀念、意見和諮詢等的資訊交流過程。
2、特點：
（1）溝通規範、結構對行政溝通的有效性有很大關係；
管理理論與實踐
一切從常識出發 管理理論與實踐相互作用的機理 有關理論與實踐的關係問題是個哲學問題，確切地講是個認識論的問題，似乎本不該在此多過多的論述，但由於管理從理論到實踐 從思想到行動 從觀念到行為，再從實踐到理論 行動到思想 行為到觀念根本無法迴避這個話題，而且理論與實踐的關係問題一直有懸而未決的問題，就是...
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