2. 急功近利
希望『立竿見影」 短期內就 「大見成效」 。
3. 沒找到好的切入點
強行推行精益管理，有的甚至全面開花，把精益管理當成一項運動，沒有仔細分析企業當前存在的問題，尋求合適的切入點。
4. 樣板區先行
以板辦區的形式先行作業，並將樣板區推行的經驗推廣到全企業，忽視了企業內部不同部門所存在的不同問題點。
5. 現場 「5s」 作業沒做好
「5s」 管理是精益最基礎的管理，許多企業連「5s」的基本要求都沒有達到，就全面推行精益管理的理論和方法，結果可想而知。
6. 實施過程遇到困難就停滯不前
精益管理推行的早期往往比較容易見到成效，但要持續改進卻不是一朝一夕之功，需要持之以恆，但許多企業在推行過程中遇見困難就停滯不前了。
7. 投入資金太多。
改善要以不花錢為原則，不要一碰到問題就想到投入新裝置、新技術，應該盡量避免投入大量資金，能在現有的設施或基礎上改善才是最好的方案，而好多企業並非如此。
8. 缺乏整體配合。
認為精益管理的實施是精益部門的事情，與其它的部門無關。事實上，如果我們其它部門不能協調一致的話，就算精益部門水平再高，那也只是「曇花一現」，無法持續發揮精益的效能。
其實，在應用精益管理思想開始我們企業內部的流程改造時，面臨的問題將會層出不窮，諸如，人員技能水平低、**商產品質量不穩定、客戶訂單波動大、裝置的可靠性差、模具交換週期和調整時間長，等等，每乙個問題的解決都會引發另乙個問題的產生，真是拔出蘿蔔帶出泥，而且每乙個問題也似乎都顯得那麼棘手。這些問題是否會使你退縮？我們該如何看待和解決這些問題？
是否應該等這些問題徹底解決後再開始改進價值的流動呢？實施精益管理到底需要多長時間呢？ 該如何去做呢？
我就此談談個人的一點想法，希望能夠拋磚引玉。
其一，思想方式要轉變。要主動培養發現問題的眼光以及將問題課題化的能力。何謂問題？
問題就是客觀事實的存在和人的主觀期望之間的差距，所以說，問題其實並非只是客觀存在的，而是與人的主觀意識有很大關係。不怕有問題，就怕不知道什麼是問題。乙個事物如果你認為它有問題，它就會成為問題，如果你不認為它是問題，那麼它就不是問題。
在過去的經營環境下不成為問題的事物，面臨新的變化的環境就可能成為問題。例如，在賣方市場的情形下，經營者追求的是大批量生產的規模效益，而在面對顧客需求的多樣性變化後，單品種的大批量作業與多品種小批量的顧客需求就成為問題。我們的慣常思維是：
因為...所以…。因為沖壓換模時間長，所以批量作業最經濟；因為裝置故障多發，所以要保有合理的安全庫存（實際是安心庫存）。
久而久之我們會認為，這很正常，一直就是這樣的，此所謂存在即合理的思想。較之「因為所以」進步一點的思想是「如果那麼」。如果沖壓換模時間可以縮短，那麼可以減少作業批量；如果裝置故障減少，那麼可以降低安全庫存，這是一種被動的改善思想。
更進一步的精益思想是「為了必須」。為了減少作業批量，必須縮短沖壓換模時間；為了降低安全庫存，必須提高裝置的可靠性。由「不動」到「被動」再到「主動」，這是每一家進行革新改善的企業都會遇到的員工心態變化的三個階段。
縮短這一程序和避免中途夭折成為革新推進者的最主要職責。
其二，行動方式要轉變。要應用「拉動」式的改進思想實施流程改進。精益生產方式中，採用了後補充的拉動式生產方式，即根據顧客（或後工序）的需求啟動上一級工序的生產。
將這一思想應用到流程改進上，就是首先關注所要達到的目標，然後「拉出」為實現這一目標所要採取的措施。例如，為了減少作業批量，而必須將沖壓初始化時間縮短。採用「推動」方式的情形是，成立乙個小組去減少沖壓初始化時間，然後等待其完成。
這是我們的慣常思維，因為我們的信心建立在乙個乙個的問題都徹底解決後。採用「拉動」式的改進過程，則是一開始就聲稱將要在30天內將沖壓的批量減少到多少件，這一資訊創造了製造過程改進的緊迫感，也啟用了新的創意。精益生產拉出顧客對產品或服務的需求，精益改進則拉出阻礙價值流動的諸要素，乙個個問題被不斷拉出，迫使你努力去尋求解決之道。
這一方法的原則是：首先確定你所要做的事是正確的。正確的衡量標準即價值，就是要深入思考這一改進是否能給顧客帶來價值，是否能夠加速價值的流動。
著名的管理大師彼得·德魯克就曾說過：做正確的事遠比正確地做事重要。只要你做的是正確的事，即使執行中出現一些偏差，一般也不會致命，但是如果做的是錯誤的事情，即使執行的完美無缺，也往往帶來災難性的後果。
豐田公司所確定的正確的事就是識別出顧客所關心的價值，然後消除一切浪費從而加速價值的流動。
古語云：置之死地而後生。在實施精益生產時領導者應該有這樣的決心和魄力。
2023年8月，浙江某電單車上市公司在開展乙個精益管理時，為了實施乙個流的作業方式，包括諮詢師在內的專案小組對裝置布局方案進行了反覆多次的研討，主體構想很快就完成了，為了適應未來的這個主體構想，連生產部門也要開展了標準作業的訓練，但是在同熱處理車間的連線以及過程檢驗和成品檢驗等等細節問題上卻多次討論沒有結果，每個部門都強調自己的理由和難處，快兩個月了，問題不僅沒有解決反而越積越多。主持精益管理的生產副總在徵求了諮詢顧問的意見後果斷下令：搬遷！
逢山開路，遇水搭橋，把問題都充分地暴露出來，問題暴露的越充分就越有利於解決。藉著10月初的市場淡季實施了裝置布局調整，此舉一動，全盤皆活，大家一看，花了這麼大力氣和費用調整完的生產線已經沒有改回去的可能，只能夠讓這條新生產線快速運轉，沒有哪個部門或人員願意承擔阻礙新生產線運轉的責任，在同乙個原則的基礎上，群策群力，積極改善，原先苦無良策的複雜問題變得迎刃而解。生產線布局調整乙個月後，產能即恢復到調整前的水平，但是在製品水平下降了62%，兩條線節約流動資金240萬，製造週期也從原先的14天縮短到5天。
到今天為止，問題還在不斷出現，改善也在不斷進行，企業的精益水平也不斷得到提公升。
其三，寧速勿久，寧拙勿巧。不要為追求完美的結果而延遲改善的程序。做任何事情，成功與風險總是結伴而行，管理者要做的是如何將潛在的風險損失減到最小程度，如果一味地追求零風險，追求盡善盡美，則喪失改善的機會。
故，「寧速勿久，寧拙勿巧，但能速勝，雖拙可也（李贄語）」。孫子兵法亦雲：「其用戰也勝，久則鈍兵挫銳，……，故兵聞拙速，未睹巧之久也」 。
因此在實施精益管理的時候，如果你已做好80%的準備，就應付諸行動，在行動的過程中完成另外的20%，這遠勝於坐等100%的準備完畢，因為靜待最後的20%所造成的延誤根本起不到任何作用。
第四，準備打持久戰。變革不是一件容易的事，在這個過程中要有恆久的毅力。豐田生產方式形成的幾十年中，經歷了很多的嘗試和失敗，然而大野耐一等豐田人卻堅信：
伴隨著嘗試、失敗和學習的願望，精益原則能夠應用到工作當中去，不斷地消除過量生產，使企業更精益。
穩健發展是豐田的乙個顯著特點，在這一點上，豐田甚至有一些保守。某些世界五百強的企業，其發展過程猶如過山車般，一時間聲譽鵲起，一時間又頻臨破產。而豐田則是用漸進式的改進代替突破式的變革，積小改善為大改善。
大野耐一先生在談及豐田的發展模式時說過，豐田要向龜兔賽跑中的烏龜學習，雖然緩慢但是堅忍不拔，最終就能夠戰勝對手。2023年豐田公司名列世界第二大汽車製造商，與第一位的美國通用汽車銷量僅差56萬量，而利潤卻是它的3倍。到2023年豐田公司超過通用成為第一。
豐田汽車在美國本土的市場占有率，從2023年的23.9%提高了2023年的32%，而美國三大汽車商卻節節敗退。
豐田的成功令世界範圍內的企業紛紛向其學習，其生產方式也被譽為精益生產。美國的企業管理之父戴明先生指出：任何成功或失敗的例子，都不能**這些方法運用在另一家公司時能否成功。
從眾多學習豐田生產方式失敗的企業中可以看出，其用心不專是導致其失敗的要因之一：今天做精益生產不成功，明天就改作推行六西格瑪管理，後天又打算實施其它理論，三心二意，如何不敗。這個世界上還沒有一種靈丹妙藥可以包治百病，豐田生產方式也不是放之四海皆準的真理，照搬照套是不行的，重要的是理解它的實質。
然而，危機就是機會，問題顯示智慧型，總之一句話：方法要比問題多，尋找可行的方法，代替不行的理由。
以上是我個人的一點心得，以此共享。
文：江蘇鼎信諮詢業務總監許坤
精益思維與精益生產管理培訓
精益思維與精益生產管理培訓講師 譚小琥 譚小琥老師 老師介紹 品牌策略營銷專家 清華大學特邀講師 世界華人500強講師 中國金牌管理諮詢師 國際註冊企業教練 rcc 授課風格 演說家的風采 戰略家的氣度 理論家的才華。譚老師的培訓課程 理論與實踐相結合，非常有效，使我們受益很多。中國移動集團 講師風...
精益管理思考 精益生產
1 參觀情況 乾淨整潔的工作場所，整齊劃一的生產現場，清晰明確的流程圖版，標準嚴格的獎懲措施，快速高效的反應機制等，無一不給我們留下深刻的印象。為期一天的洛陽雙瑞集團參觀考察雖然短暫，但從現場管理及座談學習到的內容卻非常之多，值得我們深思並予以改善，從而提高公司的管理水平。2 思考 精益管理的核心 ...
精益管理精髓
精益的最基本精神，就在於 致力消除浪費 所謂 浪費 就是以客戶的需求觀點，凡是客戶不願付費或沒有加值的作業，對企業而言都是 浪費 精益，對於企業的意義，最早源於第二次世界大戰之後，由日本toyota豐田汽車的創辦人佐吉豐田以及他的兒子和一位得力的工程師所倡議發展出來的 豐田生產系統 tps的核心思維...