對乙個it專案來講最重要的部分就應該是專案的啟動階段，專案只有真正啟動了才談得上it專案的管理方法和技巧，專案啟動階段準備的充足與否往往決定著乙個專案的成敗，所以對專案啟動管理形成統一的認知，對於甲方實施it專案來說有著非常重要的意義。一般來說，專案的啟動管理可以劃分為以下幾個階段：
一、意向提出階段
在意向提出階段，業務部門發現需要由資訊化手段來實現的業務需求，並提出建設資訊化系統的期望。由於資訊化專案的意向伴隨著業務發展的全過程，因此，對於意向的統籌管理與規劃對企業的資訊化部門始終是乙個難題。
對於有集中業務規劃期間的企業，意向的產生經常集中在業務規劃期間，比如：財年末，業務對自身的模式進行盤點期間，往往產生業務模式的改進或改革的需求，從而對資訊化工具產生需求。在這一時間產生的想法或需求，往往不是很成熟，不確定性很大，後期變化的風險也很高。
但這一時期，也是意向最集中，最易於統籌規劃的時期。資訊化部門通常在這一時期，對所有的意向進行收集，分類整理，初步形成專案建設清單。並考慮公司戰略重點與資源投入的約束，對專案進行排序，以確定建設重點。
對於不在集中規劃時期提出的專案意向，正如案例中出現的一樣，往往會影響到原有的整體規劃與計畫，各方面的論證更應謹慎，比如，專案的必要性、投入的合理性、資源到位的可能性，對已建和在建系統的影響等等。資訊化管理部門可以通過建立一些制度與流程，對業務需求的意向進行引導，盡量使意向在集中規劃時期提出。
意向提出作為專案啟動的乙個階段來管理，其意義就在於：對意向進行統籌規劃，保證系統建設的整體合理性。**專案管理者聯盟
二、需求分析階段
在受理了專案的意向以後，就進入對專案需求的分析階段。這一階段需要有資訊化人員與業務人員組成的小組，對業務需求進行詳細的調研與分析。採用的方法主要包括各業務層次人員訪談、會議。
在這一階段，往往出現案例中的情況，資訊化人員可能認為業務的需求不清晰，而業務認為自己的需求已經十分清晰。解決這個矛盾的關鍵在於，要有詳細的管理控制方法，引導業務人員進行需求的細化。如，制定需求分析報告的框架，針對關鍵點形成文件。
一般來說，需求分析包括以下內容：
當前業務流程分析、未來業務流程分析、當前業務與未來業務的差異分析、資訊化功能點需求、對將來系統的非功能需求，如：效能需求，環境需求，安全需求等、需求的優先次序、需求分析報告形成以後，還需要組織對需求的評審，以達成專案關係人對需求的一致認可。
三、可行性方案論證階段專案管理論壇
可行性方案的論證是專案啟動階段的關鍵活動，它的質量直接影響專案的實施效果。論證小組一般由企業內部的業務與it技術兩方面的人員組成，視專案的重要程度、難度與規模，可能還需要企業外部的專業顧問資源。
可行性方案論證的目的是通過確認管理體系和系統技術構架，從而確認未來的管理和技術方案是否有效。它立足於專案從管理上、技術上、實現上的難點進行闡述，逐步理清楚客戶的需求。並在需求的基礎上，規劃總體解決方案，以作為專案投入產出評估的依據、產品選型的依據，以及後續實施方案的約束。
產品選型的依據：可行性方案的制定是建立在業務需求的基礎上，是不受任何產品影響的。因而它是後續產品選型的依據，它使得企業可以在產品選型過程中始終堅持從自身的需求和規劃為原則選擇產品與方案，而不至於受到**商解決方案的誤導。
實施方案的約束：可行性方案與實施方案是總體設計與詳細設計之間的關係。可行性方案描繪了總體的業務方案與技術架構，而實施方案是可行性方案在各方面的細化。
此外，圍繞可行性方案從管理上、技術上、實現上對難點進行的闡述，可以有效地開展專案的風險分析，制定專案的風險管理策略，為專案的成功提供保障。專案經理部落格
四、產品選型階段
當可行性方案需要通過選擇新的產品來完成時，進入專案啟動管理的產品選型階段。在該階段，對**商進行初步的篩選以後，根據需求與方案要求，制定招標文件，接收**商的專案解決方案，並根據評估標準，組織相關人員對**商進行評估，選出2個以上的**商進入商務談判。並在立項報告審批通過以後，與**商簽署合同。
建立rfp：根據需求階段與可行性方案階段分析的結果，制定向**商招標的文件。專案管理者聯盟
1、解決方案評估：制定產品選型評估的標準是該活動的核心，它包括：應用軟體評估：對產品本身的功能、效能、體系架構、使用者友好性、市場評價、費用等方面進行考察;
2、軟體執行環境評估：對系統執行所需要的伺服器、客戶機的軟硬體配置進行評估。這是很容易被忽略的一部分，又是有可能對後續實施投入影響最大的一部分，尤其是在客戶端數量大，環境複雜的情況下。
專案經理圈子
3、專案實施評估：在資訊系統的建設中，專案實施方法與能力已經成為專案成敗的重要環節，因此對服務商實施能力的評估顯得尤為重要。評估內容主要包括：
實施方法、實施費用、實施週期、實施顧問經驗以及對相似實施案例的考察。
4、培訓與售後服務評估：包括考察培訓方式、費用、售後服務方式、費用、響應時間等。
5、 **商評價評估：對**商的基本面進行評估，如**商的規模、業績、合同語言和仲裁地、與客戶的合作策略等方面。專案經理部落格
6、效益風險評估：即專案的投入與產出的評估。這是最難評估的一項，當前在資訊化專案中尚沒有形成較完備的投入產出的量化評估指標，多是採用一些定性的分析與比較。專案管理者聯盟文章
商務談判：
關於商務談判的組織與技巧，有許多專門的論述。從資訊化專案管理角度上具體來看，商務談判是在一定的策略指導下，與產品及服務實施商進行的，確定合同條款的過程，目的是最大化的維護公司利益，確定最優的**和服務條款。
商務談判的依據是評估通過的解決方案，其過程通常包括：組織談判小組、制定談判方案、實施談判、簽署合同。值得注意的是，商務談判與後續的立項報告審批並沒有嚴格的先後關係，是可以同時進行的。
但合同簽署必須在立項報告審批完成後才可進行。
五、立項報告審批階段
項報告是專案啟動階段的重要文件，在這一階段，需要將從意向提出、需求分析，到可行性方案論證，到產品選型各階段產生的重要內容整理形成文件，並任命專案經理、建立專案組織機構，申請專案經費，然後按公司的管理流程，交相關的部門會簽，成為確認專案合法性的檔案。後序的所有專案活動都要以立項報告為依據。
六、專案啟動會階段
有時候，專案啟動會被看作乙個時間點，乙個里程碑，而不是乙個階段。這裡將立項批准後，專案啟動準備到專案啟動會結束這一過程統稱為專案啟動會階段。
專案啟動的準備工作比較繁瑣，具體事宜取決於專案所在的管理環境的要求。在專案啟動準備期，可以準備乙個專案啟動檢查清單，以確保專案啟動工作的有序，避免疏漏。一般說來，啟動會準備工作包括：
建立專案管理制度、整理啟動會資料等.其中建立專案管理制度是非常關鍵而且容易忽略的一項工作，主要包括：
1、專案考核管理制度專案費用管理制度
2、專案例會管理制度
3、專案通報制度
4、專案計畫管理制度：明確各級專案計畫的制定、檢查流程，如：整體計畫、階段計畫、周計畫
5、專案檔案管理流程：明確各種檔名稱的管理和檔案的標準模版，如：匯報模板、例會模板日誌、問題列表等。
專案啟動的準備工作完成後，就可以召開專案啟動會議了。啟動會議是專案開工的正式宣告，參加人應該包括專案組織機構中的關鍵角色，如管理層領導、專案經理、**商代表、客戶代表、專案監理、技術人員代表等。
專案啟動會的任務包括：
1、闡述專案背景、價值、目標
2、專案交付物介紹
3、專案組織機構及主要成員職責介紹專案管理者聯盟文章
4、專案初步計畫與風險分析
5、專案管理制度
6、專案將要使用的工作方式
從這些我們可以看出，實際上，專案啟動會已經涉及到了專案計畫階段的初期內容，這也映證了在pmbok體系中啟動階段與計畫階段的重迭。
綜合上述，我們可以看到，在資訊化專案建設中，甲方的專案啟動階段要經過意向提出、需求分析、可行性方案論證、產品選型、立項報告審批、專案啟動會一系列管理活動的控制，方可完成專案的啟動，進入專案實施階段。做好專案啟動管理是企業進行合理的投入產出分析，有效控制專案風險，確保專案成功的關鍵。
專案啟動之後怎麼判斷這個專案能順利地進展下去?依照我的經驗，判斷乙個專案能否順利開展下去，可以從以下幾個主要方面來看：
1、專案是否有乙個合理的、明確的、可以衡量的目標。目標的不明確，或者目標過於理想化都會導致專案的失敗。有些資訊化的負責人為了爭取高層對it 專案的支援，可能會故意誇大專案的效果和投資回報率，迴避專案的風險。
等到專案進行了一多半，種種問題出現了，高層又看不到期望的結果，這個時候專案夭折的可能性就大大增加了。 也有一些是為了資訊化而資訊化，沒有明確的目標。覺得大家都在資訊化，我們也應該資訊化。
但是又不知道為什麼資訊化，這種情形下誕生的it 專案最終的結果不是半途而廢，就是草草收場後束之高閣。專案是否有足夠的資金支援。俗話說，巧婦難為無公尺之炊。
任何乙個專案如果缺少了資金支援，只能停掉。
2、高層的支援程度、中層的配合程度、終端使用者的參與程度。it 專案實施過程中，資金的需求離不開高層的持續支援;業務流程和崗位的調整同樣離不開高層的支援。如果專案得不到高層的支援很難成功。
一些大型的it 專案，比如erp 專案可能會牽涉到各業務部門利益的調整和重新劃分，這個時候中層管理層配合與否非常關鍵。同時中層的態度也可能會左右其部門員工的參與程度。
3、專案的人員配置是否合理。專案負責人是乙個專案的領頭人。專案負責人是否稱職對專案成功與否起著至關重要的影響。
乙個合格的專案負責人不僅需要有良好的技術技能，同時也需要擁有良好的業務和領導技能。這樣才能在與各方面的溝通，以及專案控制中游刃有餘。
4、專案核心人員的穩定性也是專案成功的關鍵。很多企業資訊化專案的失敗最主要在於專案核心人員的流失。這部分人員的穩定性關係到專案的生死。
如果沒有辦法控制人員的流失，至少必須建立完備的後備人選機制。
5、是否選擇了合適的產品和合作夥伴。每一種it 產品都有它的特定的應用範圍，因此選擇的產品是否合適就與專案的成功與否緊密聯絡在一起。小馬拉大車肯定走不動，小腳穿大鞋也走不動。
有相當一部份it專案實施失敗原因在於沒有選擇合適的產品。合作夥伴的選擇同樣關係著專案能否順利開展。我個人覺得，評價乙個合作夥伴是否合適有幾點可以參考：
是否對甲方實施的系統有深刻的了解;是否對甲方的管理模式有比較好的了解;在同行業中有多少成功案例;是否有長期的經營理念和生存能力。
專案管理辦法
第一部分專案管理內容 一 在勞動力方面的管理 專案在勞動力使用中，首先考慮各工種使用的人員從技術素質上要符合施工質量的需要，管理人員在分配使用上要得當，不能過多 窩工 不能過少 完成不了任務 工程在開工和收尾要考慮人員的增和減，在工程走上正規施工時，人員一要平衡 穩定，不要過多的變動，盡量降低人工費...
專案管理辦法
根據本工程的特點，和業主等相關單位的要求，在公司專案管理模式 運作模式的基礎上，並結合類似工程的管理經驗，為確保工程質量 安全 工期 效益等各項目標的實現，以及立足市場並逐步發展的遠期目標的實現，在公司領導和相關部門的支援和指導下，特制定本工程的專案管理辦法。專案管理辦法具體如專案實施主要採用專業分...
專案管理辦法
為有效管理專案資料，制訂本辦法。一 專案資料 雙線 管理 第一條線為檔案管理 資料原件編號歸檔，檔號編制規則見第三條。第二條線為日常管理 資料影印件按對口業務單位歸類，並單獨編目。二 檔案管理由公司專人負責 日常管理由部門負責三 檔號編制規則 歸檔資料按檔號立卷，卷內另設目錄。下級細分類號按單體工程...