四、資訊化規劃
這個專案內容十分龐雜，既要解決施工企業核心的施工計畫、預算、施工組織設計、材料/成本核算、財務管理等內容，也要滿足建築專案投標管理、專案合同管理、專案經理部日常管理等延伸的內容，可謂五花八門、面面俱到。所以，集團公司很重視規劃工作，早在這個專案開始之前，就搞了乙個總體規劃的「紅皮書」——經過權威專家的反覆論證的紅色封皮的總體規劃報告。「紅皮書」詳細分析了專案的需求，同時體現了「自頂向下的規劃，與自頂向上的設計」相結合的原則，而且也把「重視原始資料」作為重要的指導思想之一。
在考慮「基礎資料從**來」問題時，認為基層的資料很簡單，報上來就行。實際上整個專案的定位與實施，仍然是沿著「從上到下」的路線，忽視了施工現場、專案經理部的資訊化問題。
五、資訊化規劃中的問題
在進行專案答辯的時候，規劃人員發現沒辦法很好地回答「基礎資料從**來」的問題。在做總體規劃的時候，總認為基層的資料很簡單，報上來不就行了？其實遠沒有這麼簡單。
專案經理部的管理模式是基於工程專案的。作為基層的一級管理機構，專案經理部有利潤核算指標，是利潤中心；作為專案經理部下面的工段和作業班組，就是成本中心；而管理職能科室，則是費用中心。這裡既有來自生產一線的基礎資料生成、轉換、合併、分解的過程，也有來自上級管理部門的計畫、指揮、排程資訊。
如果不解決專案經理部的資訊化問題，就不能得到真實的有關工程進度、質量、成本的有關資料，資訊化「大廈」就沒有牢固的資料基礎。
在跑了若干施工現場之後，規劃人員忽然發現原來做規劃時候，對具體的施工過程似懂非懂，有時甚至完全是憑想象做系統分析。規劃人員感嘆「基層的生產過程不搞清楚，基礎不紮實，就好比光想上三樓，卻忽視了『上三樓要經過一樓』這個淺顯的道理。」
六、進一步分析問題
對於專案部管理層來說，要想控制好成本，就要從相關業務入手：材料管理、機械管理、勞務管理、分包管理等；還要注重盡量精細，不僅通過財務、材料、機械、勞務、分包等部門了解到工程整體成本狀況，更要了解到工程細部成本狀況。這樣才能為成本控制提供真實準確的資料基礎。
對於專案部管理，他們急需解決以下幾個方面的問題：
（1） 能夠把成本管理流程疏理清晰。
（2） 工程收入和工程實際成本能夠進行具體、細緻的對比，進而說明盈利點或虧損點是什麼。
（3） 在盈虧分析階段，希望能直接找到作為分析依據的原始單據。
（4） 能夠很好對材料尤其是對鋼筋、周轉料進行管理。
（5） 在限額領料時能自動和計畫作對比，進而在出庫環節控制成本支出。
（6） 給**商付款時，能很快查到已結算額、已支付額，從而確定支付額。
（7） 能夠使部門間相關的資料傳遞。
《施工專案管理資訊系統規劃》案例使用說明
一、 教學目的
通過對案例的討論和分析，讓學生了解企業進行資訊化戰略規劃時，所遇到的實際情況。結合實際情況，分析企業為何要進行資訊化，資訊化所遇到的困難，以及企業如何結合實際情況進行資訊化規劃。
二、 討論參考題
（1） 你如何理解城建集團所遇到的問題，他們為什麼會遇到這些問題？
（2） 你如何評價他們的解決方案，泥還可以為他們提出什麼建議？
三、 使用建議
本案例可以講解企業資訊化戰略規劃時使用，指導學社閱讀，根據所講的內容，並考慮企業的實際情況進行討論。討論中，注意充分利用案例所有資訊，根據企業資訊化規劃過程所遇到的困境體會企業在制定資訊化戰略規劃時候最重要的是什麼。
資訊化管理專案案例總結
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專案管理資訊化
目前，我國的電信行業正處於劇烈變革之中，國家對整個行業的調整 3g的推進以及市場競爭的加劇，都將對移動通訊公司產生深遠的影響。移動通訊公司為擴大市場占有率，滿足顧客不斷變化和增加的需求，不斷地進行著技術改造和通訊網路專案的工程建設，用以支援公司日益擴大的業務服務範圍。面對日益增多的工程專案建設，移動...