（一）業績評定表
業績評定表是一種被廣泛採用的考績方法，它根據所限定的因素來對員工進行考績。採用這種方法，通過乙個等級表，對業績進行判斷並評出等級。等級常常被分成幾類，用數5~7表示，也可採用諸如優秀、一般或較差這些形容詞來定義。
業績評定表受到歡迎的原因之一就是它的簡單、迅速。
評價所選擇的因素有兩種典型型別：與工作有關的因素和與個人特徵相關的因素。與工作有關的因素是工作質量和工作數量；而與個人因素有關的因素是依賴性、積極性、適應能力和合作精神等個人特徵。
評價者通過最能描述出員工及其業績的每種因素的比重來完成這項工作。另外，當評價者為被評價者打出最高或最低等級時，應給予特別說明。如對一名員工的積極性評價為不滿意，則評價者需提供這種較低評價結論的書面意見。
這種書面要求的目的在於，避免出現武斷或草率的判斷。績效評價的業績評定表法如表所示，表中對每種因素和每一等級也做出定義。為了得到乙個對工作質量的較優評價，乙個人必須不斷地超額完成其工作要求。
對各種因素和等級定義得越精確，評價者就會越完善地評價出被評價者的業績。當每個評價者對每個因素和等級都有同樣的理解時，則會取得整個組織對被評價者評價上的一致性。
績效評價的業績評定表法
許多績效評價的業績評定表還提供了對員工成長潛力的評價。上面所示的**內就包含了與個人未來成長和發展潛力有關的四個類別。
（二）關鍵事件法
關鍵事件法要求儲存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當這樣一種行為對部門的效益產生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都應把它記錄下來，這樣的事件便稱為關鍵事件。評價者運用這些記錄和其他資料對員工業績進行評價。
這裡的要點是，只評價行為而不評價個人的個性特徵，為員工記錄下一系列關鍵事件，可以幫助員工了解哪些是組織期望的或不期望的行為。值得注意的是記錄應貫穿整個評價階段，而不僅僅集中在評價期的最後幾周或幾個月裡。
（三）敘述法
敘述法只需評價者寫一篇簡短的評語來描述員工的業績。這種方法重點在員工工作中的突出行為，而不是日常每天的業績。這種評價方法與評價者的寫作能力關係較大。
一些主管由於其優秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強合格的工人描述得像乙個工作模範。因為沒有統一的標準，所以對員工業績進行比較可能是很困難的。但一些經理認為，敘述評價法簡單的、實用，是對員工進行評價的最好方法。
（四）作業標準法
作業標準法是用預先確定的標準或期望的產出水平來評比每位員工業績的一種方法。標準反映著一名普通工人按照平均速度操作而應取得的一般產出。作業標準可以直接應用在各種工作中，如在建築專案或其他工程專案中，對一般操作人員的業績評價就可採用。
決定生產標準的方法有：時間研究和作業抽樣法。將作業標準作為評價標準最明顯的優點是它的客觀性。
但是為了讓員工更加理解標準的客觀性，應讓他們清楚標準是怎樣制定的，同時也要對標準的任何變化原因做出認真的解釋。
（五）排列法
在使用排列法時，評價者只要簡單地把專案組中的所有員工按照總業績的順序排列起來。例如，業績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最後面。這種方法的主要問題是，當個人的業績水平相近時難以進行排列。
（六）平行比較法
平行比較法是排列法的一種演變。在這種方法中，將專案組每個員工的業績與小組中的其他員工相比較。這種比較常常基於單一的標準，如總業績。
獲到有利的對比結果最多的員工，被排列在最高的位置。平行比較法的具體方式如表所示
a、b、c、d、e代表某專案組的五位員工，根據他們的總業績，進行兩兩比較，成績好者得1分，成績差者得1分，然後，將每個人的分數加總得出總分，根據總分，即可排出順序。
（七）硬性分布
在硬性分布法中，需要評價者將專案組織中的成員分配到一種類似於乙個正態頻率分布的級別中去。例如，把最好的10%的員工放在最高等級的小組中，次之20%的員工放在次一級的小組中，再次之的40%放在中間等級的小組中，再次之的20%放在倒數第二級的小組中，餘下的10%放在最底等級的小組中。這種方法是基於這樣乙個有爭議的假設，即每個專案組織組中都有優秀、一般、較差表現的員工。
可以想象，如果乙個專案組全部是優秀工人，則專案經理可能難以決定應該把誰放在較低等級的小組中。
（八）行為固定業績評定表
行為固定業績評定表法是傳統業績評定表和關鍵事件法的結合。是近年來日益得到重視的一種績效評價方法。這種方法將職務的關鍵要素分解為關鍵事件中的有效和非有效行為的工作行為，例如，假設評價所選擇的要素是「吸收和解釋政策的能力」，這個因素中最積極的結果可能是「可以期望該員工成為組織中其他人新政策和政策的資訊**」；這個因素中最消極的結果可能是「即使對員工重複解釋後，該人也不可能學會什麼新東西。
」在最消極和最積極的層次之間還可以存在幾個層次。評價者可根據行為標準及被評價者的行為記錄對其進行評價。因為特定的行為被確定出來，且有相對應的等級或分數，所以這種方法便於對被評價者進行評價。
這種方法的乙個特定缺陷是，使用的行為標準是定位於作業上而不是定位於結果上。
（九）目標管理法
目標管理觀念特別重視和利用員工的貢獻。目標管理也是一種潛在有效的評價員工業績的方法。在傳統的績效評價方法中，常常使用員工的個人品質作為評價業績的標準。
另外，評價者的作用類似於法官的作用。運用目標管理法，評價過程的關注點從專案組織成員的工作態度轉移到工作業績上；評價者的的作用則從公斷人轉換成顧問和促進者；此外，員工的作用也從消極的旁觀者轉換成積極的參與者。
目標管理法要求員工同他們的專案經理或所在部門的部門經理一起建立工作目標，然後在如何達到目標的過程中，經理給予員工一定的自由、實行自我控制，並在期末，根據工作目標完成情況進行業績的評價。參與目標建立使得員工成為該過程的一部分。目標的所有權增加了員工得到滿足的可能性。
在評價的後期，員工和專案經理或所在部門的部門經理需要舉行一次評價會見。經理首先要審查所實現目標的程度，然後審查解決遺留問題需要採取的措施。經理們在整個評價時期要保持聯絡渠道公開。
在評價會見期間，解決問題的討論僅僅是一種談話，它目的在於根據計畫幫助員工工進步。並且可以為下乙個評價期建立目標，並且開始重複評價過程。
以上介紹了幾種常用的績效評價方法，專案經理可以根據績效評價要求在幾種評價方法中進行選擇。績效評價系統的使用型別取決於其意圖。如果主要是為提公升、培訓和加薪獎勵進行員工挑選，則傳統的方法如等級評定是較合適的。
而採用目標管理方法，則對員工在技能方面的發展更有成效。
專案組織人員績效評價方法
一 業績評定表 業績評定表是一種被廣泛採用的考績方法，它根據所限定的因素來對員工進行考績。採用這種方法，通過乙個等級表，對業績進行判斷並評出等級。等級常常被分成幾類，用數5 7表示，也可採用諸如優秀 一般或較差這些形容詞來定義。業績評定表受到歡迎的原因之一就是它的簡單 迅速。評價所選擇的因素有兩種典...
專案績效評價報告
一 專案概況 一 專案單位基本情況 公司建立於1989年，是集紡織面料研發 生產 營銷為一體的現代化企業。公司擁有從義大利 德國 南韓和台灣引進的先進生產裝置和一批從事產品開發研究和生產經營管理的高素質專業人才。公司以市場為導向，積極與國內外紡織品研究機構和紡織院校實行橫向聯合，運用國際先進的紡織技...
專案績效評價自評價報告
支援地方高校發展專項資金 總結評價自評報告 參考提綱 專案名稱 專案負責人 實施年度 報告日期 一 專案概況 專案內容 預期效益 績效總目標及評價年度的績效目標二 專案執行 一 資金管理 1 專案預算 2 實際到位 3 實際支出 4 財務管理 二 專案管理 1 專案的進展及執行過程中目標 計畫調整情...