2023年10月20日 11:10 文/ 萬濤暢享網已有990位網友訪問本文
如何提公升員工的生產力一直是組織或企業所關心的課題，因此企業越來越重視人力資源管理部門在員工教育訓練上的發展與投入。員工培訓的主要目的就是知識的獲取與傳播。知識分為顯性知識和隱性知識，像說明書，還有員工手冊、操作規則等是顯性知識；而那些不可以用語言符號表達，不能儲存到計算機裡讓大家都看見的知識則是隱性知識。
顯性知識可以通過培訓和教育來進行傳播，而隱性知識的傳播則困難得多。
因此如何將隱性知識固定下來，成為企業的共同知識，是當今企業非常關心的乙個話題。許多企業多實行導師制（tutor 或者 mentor制度），將老員工的知識通過正式與非正式的途徑傳授給新員工。導師制度指為每一位新員工或者培養物件配備一位導師，導師應是企業中富有經驗的資深員工，他有培養和指導別人的責任和義務。
導師在日常的工作中對被指導者進行在職知識指導和提出職業發展規劃建議。
如在麥肯錫諮詢，除了正式培訓以外，麥肯錫對員工幫助更大的是基於工作實踐的「導師制」培訓方式。麥肯錫的合夥人佔諮詢顧問的比例是同行業中最高的，達到1∶6左右（一般諮詢公司比例為1∶10～1∶20），所以，每位諮詢人員都有條件配備一名合夥人擔任「發展小組領導」（dgl），作為其專業的導師，提供意見和建議，幫助他們確定職業發展方向和專業成長道路。麥肯錫認為，dgl的角色是麥肯錫支援架構中最重要的組成部分之一。
就是這種類似中國「傳幫帶」授徒方式的導師制，使麥肯錫員工獲益匪淺。
台積電也採用導師制，新人一進台積電，就會安排一位其他部門的資深員工，每個月固定兩次為他做生活或工作上的諮詢。這個制度的用意是，在主管之外，替新人建一條高速公路，幫他更快建立廣泛的人際關係。新的導師制度，公司內的主管能選擇並提拔有潛力的人。
導師，不一定是學生的直屬上司，可以是同職級但比較資深的人，也可以是其他部門的較高階主管。不是每個人都需要導師，導師應該要會選擇人才。每乙個導師最多負責兩、三個人，因為導師必須花在學生身上一段很有生產力的時間，而且通常是一對一談工作範圍內的事，如果一位導師帶的學生太多，就很難做得好。
台積電的導師制是要找有潛力的人，但這些人只是候選人，和**之間並沒有直接的關係。導師制度的精髓實際在於，通過「身教」與「言教」，讓企業文化潛移默化在每乙個身上，最終造就志同道合的一群志士。
在中國，導師制已經在很多企業得到了廣泛認同。如某電氣集團在新員工試用期管理中推行導師制度。新員工導師是乙個承上啟下的群體，導師的重要責任之一就是向新員工傳承、貫徹企業的優秀企業文化。
新員工導師的任務就是以「合力文化、團隊精神」教育新員工，重塑他們的思想，使新員工盡快成熟起來，融入企業，實現從「校園人」到「企業人」的轉變；同時通過認真細緻的指導，使新員工掌握必要的技能，提高他們的工作能力，為其快速成長奠定基礎。
amt對導師制的運用，可以說深入其髓。
amt的人力資源管理中，會給所有新入司的員工（包括顧問、研發顧問、其他崗位人員）明確一位tutor。 amt設立tutor的目的在於：
有效指引新員工快速提公升。tutor不僅能使新員工迅速適應內部工作流平台及公司內部各種制度，更重要的是tutor能在新員工的專業領域內給予一定的指導，使新員工能合理定位自己的發展方向。
tutor制不僅能使新員工受益，也能使tutor本人受益。對tutor本人的受益體現在兩方面，一是對tutor來說，帶新人的過程其實更是知識和經驗的反芻過程，也是建立在對自己總結的基礎上；二是，tutor制可以增強tutor帶隊伍能力，便於培養並選拔領導人才。據一項調查顯示，中國有60%的公司不知如何去培養領導人。
增強同事親和力和團隊凝聚力。導師制使新員工在感覺上回到了校園，同事之間像同學一樣，前輩就像老師一樣，這樣的氛圍無疑會增加團隊的凝聚力以及合作精神。
有助於**知識的轉化。導師制就像以前的**帶徒弟一樣，言傳身教的意義在於把許多不能通過或者很難通過**表達的知識經驗擴散開來。這對於知識型企業相當重要。
便於使新員工融入公司的文化。
amt的主要做法是：
在某新員工試用期開始時，由人力資源專管人員與資源專管人員會同協商，考慮該新員工的tutor人選，經與tutor本人溝通，明確該新員工的tutor。
人力資源專管人員及時維護內部平台中的《新員工對應的tutor》**。
公司合夥人、資深顧問、業務主管每年至少為一名新員工、至多為五名新員工擔任tutor。
與人力資源專管人員與研發資源專管人員溝通後，制訂新員工試用期期間最初的八周的專業高階計畫，第
一、二周由人力資源專管人員安排基礎教育和培訓，tutor制訂後六周的專業安排，專業安排分三個階段，第一階段跨時一周，第二階段跨時兩周，第三階段跨時三周。
專業高階計畫是快速提公升學習效率的做法，能夠在tutor的指導下，幫助新員工迅速熟悉amt知識體系，並對自己focus的方向有比較深入的了解。
作為tutor，在與新員工充分溝通的基礎上，就可以著手開展如下工作，以幫助新員工快速提公升。如下工作是最常規的tutor工作內容，但因工作性質和各位新員工個人情況差異，tutor的工作內容都會相應調整。
tutor與新員工之間相互自我介紹，並向新員工說明高階計畫。新員工試用期期間六周的專業高階計畫一式三份，人力資源專管人員、tutor、新進員工三人會簽、各持乙份。這樣做的目的是通過對tutor與新員工的雙向考察，落實新員工的高階計畫。
與新員工約定，在每週的適當時候例行溝通，小結前期工作、安排下期工作，為新員工完成高階計畫提供幫助。 tutor在自己儲存的新員工試用期期間六周的專業高階計畫中的「該週的簡要評價」一欄中列示對前期工作的簡要評價並簽字。
為新員工提出的其他與學習進步相關的問題提供解答和幫助。
六周專業高階安排都小結完畢後，tutor在自己持有的新員工試用期期間六周的專業高階計畫最後一行「六周結束的綜合評價並簽字」中，填寫對該新員工在六周高階學習期間的綜合評價，並簽字，提交人力資源專管人員。
試用期即將結束時，人力資源專管人員一般會通知tutor參與該新員工的試用期評估。
如果該新員工通過試用期評估，該員工的工作將轉由直接經理進行安排，但tutor還需要繼續關注該員工的綜合發展，和該員工建立良好溝通和交流，參加對該員工的提公升計畫和反饋。
另外，amt在制訂「新員工試用期期間六周的專業高階計畫」中，也標明了一些新員工須注意的事項：
1.「跳起來夠得著」的目標。不要太簡單、也不要壓力太大。
2.學習要有明確的產出，作為學習效果的度量。不要純粹地為了學習而學習。
3.產出成果要是公司希望得到的、有復用價值的工作成果。不要是當前沒有價值的工作產出。
4.鼓勵新員工多說多寫，多提交工作體會和心得。而不是一味地傳授、灌輸，要讓新員工嘗試來表達、來闡述、多輸出，從而作為學習效果的度量。
總結起來，導師制是學習型組織的人力資源方面有力的工具。特別是在隱性知識的傳授和企業文化的傳承方面，有非常重要的作用。
我們三年前開始在中國區推行建立coaching culture，在所有的領導力和管理課程中都會加入教練的概念，培養管理者「發展人」的意識。mentoring 與coaching相似之處在於：都是鼓勵mentee/coachee的自主精神，而不是依靠mentor/coach告訴他該怎麼做，同時mentor在帶mentee的過程中，會運用到很多教練的技巧。
除了推行coaching culture以外，我們還推行名為「kfci」（know me，focus me，care about me， inspire me）的專案，倡導所有管理者了解下屬的個性，聚焦下屬的發展，關心下屬的生活，激發下屬的潛能。這些活動的推進，讓管理者發展下屬的熱情被真正地激發起來。
我們還將交叉培養人才方面的量化指標列入績效考核的內容裡，規定管理者一年帶幾個國際畢業生或是本地畢業生，支援或參與幾個跨部門專案小組，領導或參與幾個社會責任專案等等。這些措施的施行，讓企業逐漸形成了開放、積極的人才培養氛圍。在這樣的氛圍下推行導師制就比較容易：
一是因為經過前期的鋪墊，大家的接受度比較高；二是管理者的熱情已被激發，報名擔任導師比較積極。
mentor：挑選最合適的人
願意做導師並不意味著適合做導師，挑選最合適的人來擔任導師是「導師制」能夠見效的重要因素。那麼，什麼樣的人適合做導師呢？
條件一：本身是資深管理者或專家。
導師發揮成功表率作用，就要是「榜樣」或「楷模」，本身的資歷或經歷都要有說服力，能為mentee指明方向，進行有效指導。
條件二：是企業價值觀的代言人和踐行者。
滿足這一條件的人，他們的成功才能激勵新人實踐企業價值觀並取得成功。不然，很容易在企業裡集結游離於核心價值觀外的小團體，這對企業和人才來說，都不是好事。
條件三：具備輔導他人的意願。
mentee通常在什麼情況下會萌發需要乙個導師的想法呢？一般來說，一是在他們職業生涯的十字路口，對何去何從感到迷茫；二是在追求事業目標的過程中受阻；三是面臨未來職業生涯的新選擇，就像前面案例裡提到的員工a；還有一種情況，就是mentee僅希望藉此探索發揮他們職業潛力的新途徑。
可見，絕大多數情況都是mentee面臨自我職業生涯發展的問題。面對這類敏感問題時，做導師的一定要有真誠的發展、幫助他人的意願，因為輔導意願直接決定輔導的質量。我們發現，這個意願通常與導師所處的管理層級成正比例關係。
條件四：具備輔導他人的能力。
導師除了有發展他人的熱情，還要有輔導能力。除了自己要有比較豐富的人生閱歷外，面對mentee在職業發展方面或人生方面的困惑時，還要能夠把自身積累的豐富經驗和閱歷，通過諸如反思、問問題、質疑和反饋等方式傳導給mentee，並且激發他們自己做出正確的選擇和決定。
有些導師把mentee當做推動自己工作進展的工具，沒有從mentee的需求出發，導致mentoring關係破裂。有時，導師太想證明自己是個「好導師」，因而忽略了mentee的感受，在還沒建立起足夠的信任關係時就急於推進，開始刨根問底，結果只能是適得其反。
mentee：要有正確的心態
mentee的心態準備是影響mentoring關係能否成功的另一關鍵因素。坦白地說，有不少年輕人會把導師當成通往更廣闊的職業領域的跳板，以為藉此可以參加更有影響力的專案，獲得更快的晉公升。好的輔導關係會在一定程度上幫助mentee實現這樣的目標，但是如果求勝心切，甚至認為這一切是順理成章或理所當然，那就大錯特錯了。
mentee心態的不成熟會令導師喪失輔導的積極性，其急功近利的表現會讓導師感到反感。下面，讓我們看乙個較成功的案例：
員工b在後台部門做管理工作，工作得比較得心應手。隨著公司組織架構的調整，她面臨著職業生涯的轉折——即將去一線部門擔任銷售管理者。儘管各種測評結果和同事的反饋都表示她很適合帶銷售團隊，但她自己非常困惑，甚至萌生去意。
在這種情況下，我們鼓勵她參與mentoring專案，從「過來人」那裡吸取經驗。我們為她提供了幾位導師候選人，這些人都擁有成功的職業轉型經驗。
如何在企業推行導師制
如何提公升員工的生產力一直是組織或企業所關心的課題，因此企業越來越重視人力資源管理部門在員工教育訓練上的發展與投入。員工培訓的主要目的就是知識的獲取與傳播。知識分為顯性知識和隱性知識，像說明書，還有員工手冊 操作規則等是顯性知識 而那些不可以用語言符號表達，不能儲存到計算機裡讓大家都看見的知識則是隱...
導師制總結
2012 2013學年度第二學期導師制總結 時間轉瞬即逝，又乙個學期即將過去。而這乙個學期對於我來說意義非凡，在這一年中，我真正的完成了從學生到教師的轉型，對教育教學也有了自己的認識。教師是乙個神聖的職業，教師被社會所賦予的期望值很高，俗話說 萬事開頭難 工作沒多久，年輕的我就意識到了教師肩頭的重任...
導師制總結
我的師傅一開始就非常重視我在教學上的每乙個細節。從備課到課堂，在從課堂到點評反思，雖然師傅自己的工作很忙，但是只要是我這個徒弟的事，師傅從不推脫，從不馬虎，仔細地幫我修改教案，認真地聽我上課，誠懇地對我進行指導 提出意見，每一次與師傅的交談都讓我有所收穫，評課時，反饋給我很多自己當初沒有意識到的優點...