流程優化六步法之新舊流程切換
編制相關制度檔案
專案經理應該安排流程所有者完成新流程檔案的編寫。總體的原則是讓流程的所有者編寫。專案組千萬不可以「越俎代庖」，除非專案組成員同時又是流程所有者。
因為考慮到新流程上線後可能還存在一些問題需要進一步完善制度，所以此時制度檔案無須發布。
培訓宣貫
編制培訓計畫並實施。讓操作者了解操作的變化固然重要，了解變化的原則更重要。只有他們了解為何做此轉變以及轉變的原則的時候，他們執行才會真正到位。
培訓教師
如果涉及到it開發，一般會有兩個老師:業務方及it開發方。
培訓物件
一般我們強烈要求針對每乙個崗位都做專門培訓。這對於新流程的落地很重要。
培訓時間
要充分考慮培訓物件的工作安排。有些崗位可能上午比較繁忙，而有些崗位則下午比較繁忙。
培訓教材
一般培訓教材包括制度和操作手冊兩部分。不過，有些大型專案會專門設計***培訓教程，有時候甚至針對不同崗位開發不同教程。
培訓方式
最常見的集中培訓方式：email、**會議、現場培訓。
針對優化前後變化不大的崗位，或者說已經由系統可以控制的崗位，可以考慮採取email的方式。如果跨很多異地分公司的話，可以考慮採用**會議的方式。如果專案重要度比較高、變化比較大，經常會採用現場的方式。
事實上，有很多專案會同時採取2種以上的培訓方式。
培訓批次
有時候可能採取所有崗位一起培訓的方式，而有時候可能需要分不同的崗位單獨培訓。
培訓效果評估
培訓的時候，學員經常表示沒有問題。其實，往往使他們還沒想到問題，或者說想拖延到正式上線再考慮。所以，在培訓的時候就需要驗證學員對新流程的掌握情況。
一般可以採取讓學員複述的方式驗證。特別重要的優化專案甚至會以考卷的方式進行。
新流程上線
一般新流程的上線，需要召開上線啟動會，就上線的相關事宜進行部署。比如：上線的時間、上線的範圍、上線的策略、風險控制等關鍵問題。
然後，專案組要給所有相關人員，包括管理則和實操著發出上線通知。因為很多人是第一次了解這個專案，所以上線通知一般應該包括下面這些資訊：
專案背景
流程重要的變更點：簡略提煉一下重要優化點。
涉及崗位職責或操作變更：根據崗位分別詳細列舉職責及操作變更點。
上線時間
上線範圍及策略：先試點還是直接全面鋪開，一般優化比較大、覆蓋面比較廣、風險較大的專案都採取試點的方式，比如讓乙個分公司先上。
附帶新流程檔案及操作手冊
問題的介面人：分為業務介面人(又分不同崗位代表，一般是專案組成員)和系統介面人及異常情況處理介面人。
很多人都認為，一旦新流程上線專案組的工作就結束啦。這絕對是乙個非常大的錯誤，雖然我們再早也曾經犯同樣的錯誤。之前無論是《流程優化方案》或是《it解決方案》都是基於管理層面設計的，及時設計到很多實操方面的設計，設計的需求也是**於一些崗位代表。
業務運作真實的複雜性往往會超過我們的想象。
所以，新流程上線並不代表專案組工作的結束，現在才剛剛到檢驗解決方案是否足夠全面、是否足夠細化、是否真正可行的時刻。
但，有乙個問題是，專案組成員分散各個崗位，很多問題得不到統一的反饋和處理。所以，這就是為何我們根據失敗的經驗設立「問題介面人」的原因。而且，這個階段也正是充分發揮專案秘書重要作用的時候。
他要主動與每個「問題介面人」了解反饋的問題，以及每個問題的端到端地跟進解決。還需要，定期抽取部分使用者，聽聽使用者真實的反饋。有時候很奇怪，明明使用過程中存在問題，但很多人卻不願意主動反饋問題，等你**回訪的時候，他卻滿肚子「委屈」。
所以定期的使用者回訪是非常重要的。
另外，專案秘書應該把所有已發現的問題匯集在一起，務必做到每個問題得到妥善處理。我們一般使用下面這個**。也許有人不以為然，覺得設計此**多此一舉，有人email反饋問題直接解決就是啦。
這聽起來的確有點道理，而且事實上我們也曾經這樣認為。不過，在經歷過多次上線不順暢的經歷後，我們發現此表的魅力所在。
首先，此表本身表達了所有問題都需要pdca閉環解決。這對於不同風格的專案經理而言，可以起到乙個規範和約束的作用。如果你口頭要求各專案經理閉環解決上線出現的問題，那麼就不如直接要求他們使用此**。
其次，很多問題並不一定能立馬解決，所以如果僅僅是用email溝通來溝通去，不但很難跟進每乙個問題的處理狀態，而且很容易混淆。而且，資訊很容易被分散，此表就可以起到很好的資訊共享的作用。
乙個小竅門：在推廣此工具的時候，我發現幾個現象。專案經理對此往往第一感覺不屑一顧，因為他們已經習慣了郵件等工具。
你突然給他乙個**約束他，他很不習慣。根據我的經驗，有三個做法可以採用：
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